摘 要：随着追求效益最大化的企业规模不断扩大，许多企业采用了扁平化管理模式，其中以财务管理为核心的管控模式逐渐被诸多企业所关注，如何在企业集团扁平化管理中更好地发挥财务管理作用是作者在本文中研究的重点。
关键词：企业 扁平化 财务管理
追求效益最大化是企业发展永恒不变的主题。一个企业为求得长期生存和发展，总是在激烈变化和迎接严峻挑战过程中，经过不断自我完善、实现自我发展，来逐步适应各种经营环境，从而不断开拓和创新竞争行为和管理业务的方法，总结出了不同的管控模式。
纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式三类，不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。财务管控便是扁平化管理中内部管控的具体执行，扁平化管理从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。因此，加强企业集团内部控制不仅使扁平化管理有章可循，同时能够避免往日的“事后诸葛”，是扁平化管理的关键和重要环节。
从企业集团来说，推行扁平化管理充分发挥财务管理的作用关键是从大处着眼，实施“事前控制”措施，盯住能够有效控制运营成本措施的环节；优化业务结构，减少企业管理层次，从而有效降低企业的运营成本和经营风险；精简财务机构、会计集中核算，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等“大企业病”；从小处着手，认真落实好每个单位成本支出环节和岗位，减少现金流出量，提高企业运作效率，增强核心竞争力的重要途径。
下面笔者对在企业集团推行扁平化管理中如何发挥财务管理的作用，结合集团公司实际谈一些粗浅看法。
一、从精简财务机构、会计集中核算出发，在实施扁平化管理手段中，可以有效降低企业集团的经营风险、压缩运营成本
财务管控模式就我们集团公司而言，总部作为战略决策和投资中心，管理方式以财务指标考核、控制为主，采取减少中间管理环节，强化集团公司职能管理部门的协同作用，由集团公司对所属分公司通过战略规划和业务计划体系，实施扁平化管理。因此，需要将各分公司的账户、财务部门取消，账务核算集中在集团总部财务，设置专人进行核算，各分公司只设置报账员，报账员负责各分公司财务资料的收集、传递和报销，同时还可兼职分公司的事务性或业务统计工作，相应降低经营成本。
采取精简财务机构、会计集中核算方式，与以往以分公司为单位进行独立核算对影响企业集团整体利益相比，具有以下优势：
（一）可以强化计划的执行和资金的有效使用。严格会计监督、发挥会计的扩展职能，同时变各自独立核算，上报财务报表进行事后监督，为集团财务集中核算，实施事前、事中监督有利于降低运营成本。以往各分公司独立核算，财会人员只能就本公司的业务进行核算和监督，从高度和力度来讲都难以达到监督和控制的目的。会计集中核算后，财务人员从集团公司的高度和角度出发，严格执行集团公司的预算和计划，预算和计划外不符合规定的事项能够完全杜绝，不仅有利于企业的财务管理，同时还能够规范企业经营者的经营行为，有效降低运营成本。
（二）可以降低经营风险，使企业顺利地进入良性发展的轨道。一个企业最重要的问题是生存和发展。要生存和发展，就需要有良好的经营环境和高水平的经营管理队伍。就我公司目前状况而言，由于集团公司组建的基础是由铁路主业工作多年的人员，缺乏市场经营工作经验，更缺乏职业经理人才的队伍。就现有水平的经营队伍如何安全、有效地开展经营工作、发展经营业务，使企业在激烈的竞争中解决好生存和发展问题，提出了一个严峻的课题。总结集团公司组建三年来，个别公司的财务管理、经营管理的经验也充分说明了这一点。因此，由集团公司统管对外的经济往来业务，集中财务核算，加强内部管控，能够有效降低经营风险，加大经营保证系数，使集团公司在发展中能够进入良性发展的轨道。
二、建立、健全集团总部财务部门的内部控制制度和管理制度，加强财务管理，提高扁平化管理水平
会计集中核算并不是简单地把财务人员集中管理，统一做账。而是要按照《会计基础工作规范》的要求，明确集团总部财务部门以及各岗位的职责，建立、健全财务核算制度、内部稽核制度以及考核评比制度，使集团公司的财务管理真正发挥核心作用。
（一）集团总部财务部门在业务运作的过程中建立严格的财务管理制度，界定岗位职责，明确各会计人员具体分工。实行职责明晰，各岗位分离，提高会计专业化核算水平，保证集团总部财务部门业务正常、安全平稳地运行。
（二）根据《会计法》《会计基础工作规范》、行业制度要求和集团公司等有关财务管理办法，根据会计主体不变的原则，按各分公司分户建账――，集中核算，正确合理地使用会计处理方法，严格按账――务处理流程操作，建立内部业务规范，完善内部管理制度，加强内部控制，着重强化事前监督，保证会计信息真实可靠。
（三）根据路局统一规定的会计制度和工作标准对报销凭证进行审核，对不真实、不合法和不合理的凭证或支出项目及无计划使用资金等情况，财务人员有权拒绝支付，保证资金合规、高效使用。
（四）建立考评制度，实行科学规范管理。保证集团总部财务部门廉洁、高效地为各分公司正常工作服务。
三、明确各分公司的职责，增强激励机制，充分调动会计责任主体的积极性，避免“一放就乱、一管就死”，实现企业效益最大化
（一）按照《会计法》要求，实行会计集中核算后，会计责任主体仍是各分公司，而不是集团总部。推行扁平化管理，实行集中核算后经济活动主体、职责范围不变，经济业务活动及财务收支活动是由各分公司在集团公司的指导和支持下进行的。各分公司负责人必须对自己既有的常规经营项目认真负责，使其能够良性发展，保持集团公司的既有利益。
（二）在保证既有常规业务健康发展的同时，不断开辟新业务，各分公司负责人有责任带领本公司人员积极探索，努力开辟新领域，寻找新的经济增长点，创造更高的盈利水平。对新开发的、经济效益好的、有生命力和发展前景的项目，根据所创造出的效益给予有功人员一定的奖励，而且一定要兑现，避免过去经营工作中的“一放就乱、一管就死”的现象重复出现。
四、加强监督检查，确保各所属公司经济活动合法、合规,进一步提高集团公司整体管理水平
为加快集团化发展，进一步提高企业竞争力，必须在加强管控上下功夫，不断提高管理水平。集团公司职能管理部门要加大监督检查力度，维护各项财经法规、财经政策和保证国有资产最大限度的保值增值。
（一）集团总部财务部门要加强《会计法》和国家统一的会计制度及相关规定的宣传，努力增强财务人员的责任意识，不断提高财务人员的政策水平，注重业务理论水平的提高。
（二）加大对企业集团资产安全的监督管理力度。审计部门根据制定的监督检查计划，采取行之有效的监督检查措施，定期或不定期对各单位进行日常经营审计和资金安全等专项审计，实行财务监督。
（三）采取有力措施，切实加强财务预算管理，提高财务管理的信息化水平，健全管理制度，尽快做到对所属公司的财务实现集中统一管理，把实现国有资产保值增值的任务落到实处。
因此，推行扁平化管理，优化组织结构、强化内部管控，充分发挥财务管理在企业集团经营管理中的作用不仅有利于提高企业的现代化管理水平，有效降低企业的运营成本，增强企业的获利水平和盈利能力，更重要的是为企业在当今激烈的市场竞争中如何更好地生存和发展提供了强有力的保证。
[参考文献]
[1]胡国柳，卢闯，黄鹤．企业财务战略与财务控制[M]．清华大学出版社．
[2]王钦．大企业集团扁平化管理的三道坎[M]．
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