电力多经改革经验交流

随着厂网分开、主辅分离的电力改革的逐步推进，供电多经企业的改制成为一个非常迫切的问题。2003年，中电联供电分会多经专委会紧紧围绕电力体制改革、主辅分离、多经改制、重组等亟待解决的问题，组织福州、长春、济南、杭州、西安、郑州等六个供电多经企业作为“供电多经企业深化改革课题组”的成员单位，先后在福州、长春两次组织全国三十多个城市供电多经企业开展调研活动。本文在调研的基础上，分析了存在的问题，提出了供电多经企业改革、改组、改制以及企业的核心机制改革等方面的若干对策建议。

一、现状

1、企业经济实力不断增强

全国供电多经企业经过二十多年的发展，特别是近年来初步完成企业改制后，根据《公司法》的要求，不断完善有限公司企业组织领导机构，加快内部机制改革，完善各项规章制度，实施多元化经营战略，通过做大做强主导产业，推进企业集团的发展进程，明显提升了经济实力。同时还为安置就业、稳定社会发挥了积极作用。

2、产权结构呈多元化态势

供电多经企业经过近几年的改革改制，进一步明确了多经企业产权界限，通过采取社会法人参股、企业职工参股等办法，减少了原供电多经企业集体资本的比例，实现了产权结构多元化，有的还成立以职工出资控股企业为核心的民营企业集团。

3、背靠主业走向市场形成共识

目前，供电多经企业在区域电力市场上有着人才、技术、资金、品牌等优势，形成从电力设计、物资采购、工程施工等上下游产业的一条龙服务系统，这是供电多经企业发展的基础、财富。一些供电多经企业正在面对主辅分离之后完全放开的电力市场，制定多元化经营战略，明确产品定位以稳定现有市场份额，做大做强主导产业，积极开拓外部市场，逐步涉及收益高、发展前景好的业务领域，实现企业可持续发展。

4、现代企业制度正在逐步建立

全国供电多经企业大多数单位已经完成了股份制改革，有的还组建了企业集团，并在积极探索建立以“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”为基本特征的现代产权制度；有的还建立了适应市场经济条件下的分配制度，推行了经营者年薪制等新的分配形式，提高了经营管理者和广大职工的劳动积极性；推行社会化用工和实施“社平”工资办法，使企业“岗位靠竞争、收入凭贡献，职位能高能低，人员能进能出”成为现实，大大缓解了多经企业用工需求的压力，较好解决了企业中各类人员的分配矛盾。一些企业已按照《公司法》的要求，完善法人治理结构，理顺内部关系，强化企业管理，逐渐步入按照现代企业制度管理模式和市场经济规律进行运营的良性轨道。

二、存在的困难与问题

1、全国电力多种产业发展不平衡。由于受区域经济、有关政策以及对电力多种产业发展的不同理解和认识的影响，各地方电力多种产业发展很不平衡，南方及沿海发达地区，珠江、长江三角洲由于地方经济发展快，外部环境好，领导意识超前，电力多种产业发展较快。而在内地、特别是西北地区，则由于地方经济、外部环境等因素影响，起步晚、发展慢，形成了全国供电多种产业发展的不平衡局面。

2、电力外部市场比重仍然较小。供电多经企业虽然经过二十多年的发展，企业整体素质有了较大提高，经济实力不断增强，但其业务来源的绝大部分是来自供电企业的内部市场，这说明我们的多经企业目前走向外部市场的能力还很弱，对“垄断、专营”的依赖性太大。一旦垄断打破，专营特权取消，多种经营将不得不直面市场的严峻挑战和激烈竞争。因此，扩大外部市场业务、提高外部市场的盈利能力是摆在我们面前亟待解决的问题。

3、公司制改革没有完全到位。主要表现在决策层、执行层、监督层有的流于形式，三足鼎立的作用没有充分发挥，机构不尽完善，运作不够规范，决策不够充分，监督不够有力；管理上也明显的沿用国企管理的旧模式，甚至出现与现代企业制度相悖的行为；在有些经济发展较为缓慢的地区单位，其公司制改革还没有正式展开。

4、仍然缺乏行之有效的激励。供电企业正式职工享受着电力企业对其“不会下岗、享受较高收益和福利”不经约定但事实存在的承诺，这种给员工带来的安逸感与优越感严重削弱了改革的进取力和创造力。企业也因此丧失了用工分配的自，企业经营者的价值取向也因此扭曲为简单的保职工队伍稳定，导致经营责任难以到位。

三、应对措施及建议

1、加快发展多经企业

虽然供电多经企业经济实力得到一定发展，但从总量上看其规模偏小，发展也不平衡。因此，要根据国务院国发?眼**?演5号《关于印发电力体制改革方案的通知》、国家计委计基础?眼**?演1171号《关于落实电力体制改革方案的情况报告》和国电办?眼**?演391号《重组划分电网、发电和辅业、三产（多经）企业的初步方案框架》等文件关于处理电力体制改革有关“搁浅成本”的政策，以及地方主管单位出台的支持电力主辅分离的相关规定，确保“主辅分离”过程中各方面的经济利益关系，合理分担改革成本。为此我们首先要深入解读电力多经企业改革政策，深刻理解电力体制改革的意义、改革的方向、目标、任务和改革措施，要分析和学习全国电力多经企业在改革发展取得的先进经验。

为推进重组，深化改革，供电企业领导班子特别是行政一把手的高度支持和重视至关重要。从当前供电多经企业的实际运作情况看，凡发展好的多经企业的背后无不倾注着供电企业领导班子、特别是行政一把手的心血。因此，各级领导务必把发展多经提升到企业健康、可持续发展的战略高度，要在分析多经企业内外经营环境、政策环境、技术环境、社会环境、经济环境、政治环境的基础上，制定适合多经企业发展的战略，为顺利实施“改制重组”创造有利条件。

2、加速实现产权多元化

从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成，以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动供电多经企业经济发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中必然结果。供电多经企业应以建立现代产权制度为目标，建立多元投资结构的有限责任公司或股份有限公司，吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股、职工投资入股、引进外部资金等方式进行产权置换，实现产权多元化。达到建立现代企业制度为目标。

供电多经企业在进行股份制改造时，应当充分利用供电企业的资金优势、品牌优势、市场优势，引入国内外品牌企业资本共同开发生产具有市场竞争力、适销对路的品牌产品，走“强强联合”路子，或品牌商模式，使企业直面市场，占领市场。

3、规范法人治理结构运作

为适应电力体制改革的需要，多经企业必须进一步深化改革，使供电多经企业尽快建立现代企业制度。虽然供电多经企业多已实行或部分实行股份制，但从实际运作看，离现代企业制度要求甚远。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。建立现代企业制度，就是要按照现代企业制度要求进行公司经理层的职责，形成各负其责、协调运转、三足鼎立、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制，是公司制充分发挥其功能的基本前提。因此，严格按《公司法》建立规范的股东会、董事会、监事会，董事长和总经理必须分设，因为，在市场经济条件下，市场瞬息万变，身兼两职难免精力不济陷入事务，导致决策失误。另一方面是为了保证董事会能充分发挥在战略研究方面的职能，有足够的精力来研究企业长远发展，严格执行董事会领导下的总经理负责制，真正做到所有权与经营权分离，决策者与执行者分离。

为使董事会忠实、谨慎地履行职责，完善董事会机构应做到：1、完善工作制度，严格实行民主决策程序，建立完善决策失误追究制；2、有条件的企业还应扩大董事会的规模，增加外部独立董事的比例，使董事会决策更加规范、民主、科学；3、严肃法纪，对渎职的董事追究责任。

为使董事会有效地对经营者进行监督，企业还应做到：1、建立健全监督防范制度，对经营者行为进行有效地规范、控制和约束。同时还必须健全企业管理体系和加强企业对法规的执行力度，使企业运行的各个层面、各个环节都能做到有法可依，违法必究，使经营者的权力行使严格控制在法律和规定的许可范围之内；2、高度重视监事会的“监视”作用，加快完善监事会建设，并充分发挥他们对企业董事、经营者以及企业经营活动的事前监督、过程监督和事后监督，注重监督关口前移；3、成立审计委员会。审计工作要相对独立于执行部门，同时还要健全外部审计稽查制度，对于企业经营者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策、廉洁自律、任期经济责任等方面进行制度化、经常化的审计清查，做到存在问题能及时发现、及时处理和妥善解决，避免企业遭受大的损失；4、要通过建章立制，变管事为管人，就是通过制度管住主业派往多经的经营者行为，从而形成“新三会”之间的权责分明、相互制衡的科学、有效管理机制。

4、努力实现集团化管理

有条件的供电多经企业应加快组建集团公司。因为，只有建立企业集团，供电多经企业才能更好地充分发挥企业人、财、物等资源的集约优势，降低集团内部交易成本，实现供电多经企业产业化经营，公司化运作，法制化管理，促进企业从粗放型管理向集约型管理转变，更好地树立企业形象，打造企业品牌，最终实现做大、做强企业的目的。

在实施集团化管理时，我们应坚持以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强凑合，不能盲目求大求全。要在突出主业、增强竞争优势上下功夫；在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，尽量摆脱大国营、二国营的不利因素地影响，注意处理好集权与分权的关系。

5、正确应用多元化经营战略

多元化经营是国内外企业集团普遍采用的一种经营战略，更是大企业集团发展的重要战略选择之一，合理实施多元化经营战略，可以减少经营风险、扩大经营规模、提高经济效益，我们应当坚持积极推广。

一是实施多元化经营要防止“绝对化”。目前，供电多经的电力关联业务发展空间已经较为有限了，且企业正处改革、改组、改制的转型期，今后适当走与电力产品无关联的“高度多元化经营”新路子就成为供电多经发展的首选趋势。但，“高度多元化经营”的风险相对也大一些，有的企业忽视新行业、新市场的特殊性，事前缺乏可行性研究，看不清自己的长处和劣势，片面强调多元化分散经营风险，或片面考虑做大企业规模，而涉足众多领域，在一项业务还不完善甚至还没站稳脚跟的情况下，又向新的领域挺进，从而增加了新的经营风险，导致多元化经营不理想，甚至拖主业的后腿。

二是实施多元化经营必须量入量出。企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提条件。企业经营资源剩余是指从企业目前从事的生产经营活动所需的经营资源角度，企业除能满足其需要外还拥有一定的剩余，如：人、才、物、信息、知识产权等，并且这些剩余的经营资源可用于企业开拓新的经营领域。有的企业在经营资源并不富裕的情况下过早进入多元化经营，即在未具备基本条件下进入目标行业，从而导致多元化经营效益不佳；有的企业虽拥有一定经营资源剩余，但对目标行业了解不多，企业内部缺少应有的准备和积累而急于进入目标行业，表现为“随风跑”行为，结果亏了，导致企业陷入困境。

三是必须坚持以技术潜能和扩大核心产品的市场占有率及其产品链发展多元化经营。理论上多元化经营有利于分散风险，对于实现多元化经营战略的成功企业，他所推行的多元化经营的思想已不是传统的分散风险的思想，而是通过核心产品的市场占有率开发相关产品的分散风险的思想，而是通过核心产品的市场占有率开发相关产品，发挥自己技术潜能资源。供电多经企业主要应结合自身特点和实际，制定多元化发展策略，及时调整产业结构，大力发展与电力相关的产品，力争与国内外品牌企业合作生产品牌电器、配变、电缆和计量表计等。各地区还可以因势利导，因地制宜的发展小火电、小水电、风力发电等，并围绕这些项目开发延伸相关业务，如电力设备制造、维修和服务等，发挥电力工程技术优势，开展工程监理业务以及电力设备的租赁业务。

6、高度关注资产经营

资产经营是大企业通过资本形式，对资产的增量和存量进行管理、重组和交易，使资产在短期内获得最大限度的增值，为企业带来最大限度的经营效益的经营活动。它是一种能使企业迅速扩大规模，增强企业核心竞争力的重要途径。长电集团充分利用市场和管理优势，寻好商机，“以市场换股份”，即长电集团主动出让长春市区两年电器市场且不分红，两年后控股长春电器设备有限公司51％股份，做到不出资而实现企业兼并的目的，被业内人士称为“四两拨千斤”的成功之作。但有的供电多经企业也有过“鸡飞蛋打”的经验教训。可见，资产经营也是一把“双刃剑”。因此，我们一方面既要高度重视资产经营对企业发展所起到的重要作用，另一方面又要注意克服在认识与实践上容易存在的两大误区并把握好三个要点：

一是误把资产经营简单等同于股票上市。上市经营是资产经营的一种主要方式。通过上市，主要为企业建立一个源源不断筹集国际资的上市——发行股票——圈钱——无息资本，关键是要高度重视优化资产的重组行为，提升企业经营效果，培养经营发展新的增长点，同时还要从根本上转换经营机制，利用上市机会加快企业制度创新，培育企业良好的造血功能，使企业可持续发展。

二是误把资产经营理解为简单的企业兼并。兼并与收购是企业实现外部扩展的主要手段，是资产经营的典型方式，但这只是企业发展的一种手段，其目的在于将兼并的资产进行重组，使之在组织结构、技术力量等方面与原企业有机的融为一体。否则尽管资产规模上具备了集团企业之形，但由于没有把购并后所获得的竞争力要素进行整合，企业间无法形成“优势互补，资源共享”的“航母”优势，甚至反而因集团结构的复杂化引发多种“大企业病”。

同时，还应当特别注意把握好以下三个要点：

一要选好选准项目。选好选准项目是资产经营成功的关键。为此，应当投入相当大的力量，进行充分的市场调查和对未来前景作出准确预测和判断，并作出科学客观的项目论证，为投资决策提供科学的参考依据。

二要处理好资产经营与产品经营的关系。从根本上说资产经营与产品经营是处于两个层面的经营方式。资产经营是高级价值形态经营形式，是企业超常规发展的重要途径，因而是跳跃式和阶段性的。而产品经营作为企业内涵式发展的重要方式，则是长期的、不间断的。资产经营实现规模扩张后必须通过产品经营进行整合和协同，二者具有很强的互补性，不存在孰轻孰重的问题，只有通过资产经营来强化产品经营的核心优势，企业才能真正实现超常规发展。

三要处理好一业为主多元化经营的关系。资产经营是实现企业多元化经营重要途径，它无疑是企业发展壮大的一种典型方式，也是企业规范经营风险的重要目的。但在推行多元化的过程中，要处理好主业发展与多元发展的关系，企业进行资产经营时主要应立足于培育和发展自己的主导产业，形成核心竞争力，克服过分追求多元化经营的做法，否则会加大企业经营的风险。

7、建立有效的激励机制

一是在分配方面建立有效的激励机制。建立激励机制首先应当建立起是经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险高效益性的复杂劳动，对他们的劳动给予充分的尊重肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的动力。良好的动力又能促进经营者在实践中不断挖掘领导潜能，提高领导艺术与领导水平，提高驾驭市场的能力。

对经营者有效的激励机制是实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制。目前全国部分供电多经企业已经开始实施经营者年薪制，有的力度较大，其经验和做法值得大家学习和借鉴。

对从主业派往多经的经营者的有效激励，还可以在实行经营者年薪的同时采取封存身份、封存职务的办法，驱使经营者破釜沉舟、潜心经营，经营好了拿年薪、拿奖金、拿期股期权。经营糟了，不但拿不了奖金、期股期权，还可能请他回主业从“零”开始。

对企业一般员工来说，有效的分配机制主要体现在建立与国际接轨或合理的收入分配制度，使收入向技术骨干、管理骨干倾斜，以充分体现“科学技术是第一生产力”、“管理出效益”思想，充分体现“一次分配讲效益”的“按劳分配”原则。

二是在用人方面建立有效的激励机制。一要贯输“以人为本”的管理思想，构建一套有助于人才竞争和发展的内部管理机制，积极营造一种宽松的适合员工个性发展和创新的管理环境，通过积极倡导优秀的企业文化，使每一位置身于其中的员工都有一种极强的归属感，激发他们在工作中尽可能发挥自身聪明才智和最大潜能。二要搭盖社会化用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导线的员工分配制度，落实企业用工自、分配自、提拔任用自，为人才成长提供沃土。

改革没有终点。随着电力体制改革的逐步推进，新的问题和挑战还将不断呈现，只要我们积极探索，不断开拓，规范改革，深化改革，供电多经企业将会不断做大做强。