一、全级次预算管理的概念及必要性
1．落实全面预算管理体系的需要。全面预算管理是一个系统工程，它包括企业生产要素的全额、全员、全业务和全过程，是对企业所有资源、所有经营活动的管控，因此通过全级次预算管理，确保不同层级的公司处在同一个预算管控、资源及信息共享平台，充分发挥全面预算管理的作用。
2．落实战略目标管控的需要。通过将全级次预算管理落实到最基本的业务单元，使集团总体目标的制定和实施建立在企业各级公司之上，同时通过全级次预算管理对产业链上每个企业的生产经营活动进行事前预测、事中控制和事后考评，确保处在资本链各环节的企业不偏离集团战略轨道。
3．整合企业资源的需要。全级次预算管理涵盖的内容决定了预算管控可以统驭企业的现金流、物资流和信息流等，起着汇融所有物资和非物资资源的作用，引导着企业资源从干流向支流有序合理流动，使集团资源均衡合理配置在整个经营业务始终，使企业有限的资源得到充分利用。
4．管理端口下移的需要。预算管理是企业战略管理的抓手，从企业预算实施的客观要求看，通常是自上而下的运作过程，越是产业链末端企业对预算执行和操控的主观意志就越强，脱离集团预算管控的概率就越高，这就容易形成预算管理的“头大尾小”，严重影响企业管理水平的均衡发展，只有将预算管理端口下移，实施全级次预算管理，才能促使集团所属各级公司预算及管理水平整体提高。
5．对成本费用进行过程动态监控需要。实施成本费用集团层面的过程控制是全级次预算管理的核心内容，运用信息化管理手段强化成本费用刚性约束，就要对企业各层级的成本费用预算进行审查确认，建立成本费用预算目标体系，并结合现金流预算控制实施成本费用支出的源头管理，通过集团总部层面对成本费用预算控制，增强对各级公司的业绩计量和评价导向。
6．实现预算管理与会计核算信息系统有机融合需要。长期以来，会计核算信息系统一直采用全级次核算和会计信息汇总报送，但预算管理信息系统仍然采取合并汇总直属企业财务预算的模式，这种汇总级次的差异，掩盖了预算执行偏差的个体因素，预算控制缺乏针对性。只有保持预算管理信息与会计核算信息口径一致，就能够通过预算与会计信息的比对，及时监控预算执行情况，及时纠偏防错。
二、全级次预算管理的目标及原则
（一）全级次预算管理的目标
建立以集团总部——直属专业公司（二级企业）——实体经营公司（三级及以下企业）为战略预算的共同责任主体，统一预算编制、执行、控制、调整、考核和评价等管控措施，形成覆盖集团所有企业、所有业务的预算报表、控制、调整、分析和评价标准，实施预算信息集团内部上下无障碍的交换传递，实现以预算管理为轴心的企业价值链管理体系。
（二）全级次预算管理的原则
1．战略管理原则。全级次预算管理是企业战略管理延伸和企业战略落地的具体措施之一，战略管理在集团企业反应的是全局、长远发展方向和目标，企业战略的价值目标要通过支撑战略的长短期利润预算目标来体现，各级公司预算利润目标与集团发展战略衔接，形成集团与各级公司相向而行的战略，共同合理配置各类资源，并实施过程监控，使全级次预算管理对企业战略起到全方位支持作用，保障集团整体战略目标实现。
2．风险管控原则。企业内控及风险管理重点是流程管理，全面预算管理中的全级次管控流程，形成了自集团总部至最末级企业的闭环管控流程，每一道流程及每一个控制措施都要确保预算控制执行到位，避免出现企业价值链管理“断裂”和“失控”。企业内控流程林林总总，全级次预算管控流程贯穿于集团企业上下、囊括经营业务全部，是集团企业关键风险控制要素、覆盖各级公司和广泛业务领域的重要控制流程，只要把控好预算管理控制流程，就能够止住企业现金的“出血点”，有效防范集团财务及经营风险。
3．降本增效原则。集团企业层级多、战线长、结构复杂、成本管理难度大。目前阶段，集团企业总部及直属企业多为行政性专业公司，管理职能偏重，真正创造财富和效益，实现企业价值增值的应属于承担具体业务的经营实体（三级及以下层级公司），三级及以下层级公司的成本费用支出占据了集团企业成本费用总额的九成以上，甚至会更高，正是三级及以下层级公司在成本费用控制上是预算管理最为薄弱的环节，因此集团企业降本增效的重点在经营实体的层级，只有实施集团全级次预算管理，才能将成本费用预算管控的触角伸向各层级公司。
三、全级次预算管理组织与实施
（一）完善全级次预算管理的理论及制度体系
1．创新指导思想。预算管理即企业生产经营计划的价值量管理，要建立集团与所属各级公司以资本为纽带的价值链关系，将生产经营环节的产业链管理升华为创造集团整体价值的战略、投资、设计、采购、生产、销售、质量和安全等价值链管控环节，实现以资本流为基础的价值增值管理。
2．改革利润、成本费用预算目标的下达级次。按照各级公司创效能力，在经过对各级公司财务预算严格审核的基础上，批复其年度利润、成本费用预算指标，并一次性录入集团预算管理信息系统，作为全级次预算管理的成本费用控制和效益考评依据。
3．推行盈利结构及路径分析表。全级次预算分析是预算管理的难点。盈利结构及路径分析表通过对利润数据分析，直观地反应各级公司盈利状态及原因，分析成本性态、边际贡献和盈亏平衡点状况，充分反映各级公司实际利润完成情况、利润目标完成进度等。
4．制定各级公司自报利润预算指标与实际完成值差异较大的考核奖罚措施。由于信息不对称，很难实施对所属各级公司上报利润预算的审核确认，各级公司年初少报利润预算，年终大幅度超额完成利润，造成自报预算利润低的完成率较高，反之完成率较低，依此逻辑奖励有失公平，压制了主动创效的积极性，导向负面作用凸显。研究设置超预算奖励系数和隐瞒创效能力少报惩罚系数，调节实际完成与自报预算差距较大的奖励额度，建立科学合理的奖惩措施。
（二）编制及审核全级次预算
全级次预算编制、审核与确认是全级次预算管理的重要环节。简单汇总直属企业预算，只强调对直属公司预算编制和审核，容易造成集团层面汇总的预算数据基础不扎实，加上各级公司经营业务量和单位价格假设偏离实际，预算管理中存在的问题时常被掩盖。实施全级次预算管控，对各级公司上报的经营预算（项目预算）进行逐项审查，包括对生产经营任务目标、经营业务、成本费用消耗量等指标进行核查，实现对生产经营项目单位价格、单位成本，费用定额的计量确认，对费用分摊等精确测算，逐级夯实财务预算的数据基础。
（三）实施全级次预算执行控制
全级次预算执行控制包括：一是各级公司年度利润预算目标和成本费用预算控制指标；二是各级公司预算执行过程的财务标准及预算定量指标控制；三是建立责任会计核算及报告制度，实现对预算信息控制。
1．利润预算等目标控制。集团通过公司文件下达各级公司利润预算目标，明确各级公司完成利润预算目标的责任、权利和义务，明确奖励和惩罚措施。
2．集团总部职能部门通过审核、审批和检查等管理手段实现对预算执行过程的管束。
（1）成本控制。集团对各级公司实行标准成本或成本定额管理。根据不同的生产经营行业，区别不同规模和不同发展阶段的企业，制定差异化的标准成本或成本定额。各级公司按下达的标准成本或成本定额组织成本核算。
（2）费用控制。集团对各级公司销售、管理费用支出实行限额管理。集团按年度核定各级公司销售、管理费用限额指标。各级公司根据下达的销售、管理费用指标按月分解，并安排费用支出。
（3）资金控制。各级公司将资金收支纳入年度预算管理，严格按预算组织资金收入和支出。各级公司按要求编制资金计划，内容包括年度现金流预算、月度资金计划、周资金计划，并要求周资金计划合计不能超过月度资金计划，月资金计划合计不能超过年度现金流预算。
3．建立责任会计制度。为保证预算目标实现，各级公司将预算指标层层分解，转化成内部各责任中心的责任预算。通过建立责任会计，对各级公司预算执行过程和结果进行计量、核算和监督，形成完整的责任会计核算和报表体系。
（1）借助于预算管理信息系统，建立预算核算平台，实现对预算执行过程的适时记录、监控、分析和评价。同时通过预算管理信息系统实施成本费用刚性约束。
（2）进一步统一预算月报、季报和年度报表格式，规范预算报表填报方法及内容，建立系统、完整的预算报告体系，建立统一的预算核算分析报告制度。
（四）加强全级次预算考评
1．全级次预算完成情况考核内容由预算完成情况、预算执行控制和预算基础工作等指标体系组成，权重比例分别为60%、30%和10%。各级公司（不含直属）考核以预算执行控制考核为主，将其成本费用控制和资金计划完成情况考核列入对应的直属公司预算考核的内容。
（1）预算完成情况考核主要内容：利润总额、EVA、销售收入、费用总额等。
（2）预算执行控制考核主要内容：成本费用定额和资金计划执行情况等。
（3）预算基础工作考核主要内容：预算组织、预算管理制度、预算编制、责任会计核算、预算分析报告和预算监督等。
2．实施对直属公司季度预算考核。将季度预算考核作为确保年度预算目标完成的重要措施和抓手，通过加密考核频次，实现对效益的过程监控和阶段性效益波动提示。
四、结束语
全级次预算管理，是将集团所有成员企业纳入同一个预算管理平台，实施统一的预算编制、审核、执行、控制、调整、分析和考核标准，进行集团层面预算管理的过程，是全面预算管理实践的深化。全级次预算管理是新形势下，加强企业管控，防范财务风险，提高经济效益的有效保证。只要坚持以效益驱动为核心，以过程控制为手段，以信息化管理平台为技术支撑，不断提高集团全级次预算管理水平，就能够促进企业规范化、精细化和科学化管理的提升，实现集团企业更加协调发展。
作者：梁森林 单位：中国华油集团公司
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