站在上海徐家汇一眼望去，可能东方商厦在这个有不少商场聚集的商业地带，算不上那么起眼。
但对于老一辈上海人来说，东方商厦就像他们口中常说的老味道一样难忘，一句“礼在东方”正是他们最为熟悉的东方商厦的广告标语。就像这四个字所表达的一样，它曾是这个城市里的地标式的存在。
东方商厦的旗舰店位于徐家汇商圈，和港汇恒隆广场、美罗城、太平洋百货等商场一样围绕在徐家汇的大型十字路口枢纽周围。略显陈旧的商场建筑和大红色幼圆字体的“东方商厦”字样让这个商场在高密度的现代楼宇中并不突出，尤其在夜晚，更是有些暗淡。
但东方商厦背靠的其实是上海市属大型国有零售企业——百联集团，被称为零售业的龙头企业一点都不夸张，其在上海市坐拥70家百货店，零售额占到28%的市场份额。
集团旗下除了东方商厦、第一百货和第一八佰伴这类大型商场外，中型超市如世纪联华、华联吉买盛，再到小型社区便利店快客，在全国范围内有4700余个网点，其中约有七成位于上海。
只是，现在走进东方商厦，即使是周末，商场内顾客也稍显冷清，似乎这个老牌商场也难逃没落的命运——但是如果你穿过一层彩妆柜台，从扶梯上至二楼，顾客可能会透过一层金属纱网发现一片不同风格的空间。
这是百联集团带来的新作品——多品牌集合买手店the bálancing。在筹备了一年多之后，这个对比看起来有些时髦得突兀的店铺终于在9月初开业了。
东方商厦二楼楼梯口位置的几家本地女装品牌店铺，装潢仍旧是十年前的样子，高饱和度的配色和随意的陈列，让人很难不把注意力放到紧挨着的the bálancing上——大面积灰色和小面积粉色的搭配让人想到Acne Studios在米兰开出的新概念店，冷淡中又没有太强的距离感。
“我们对the bálancing的设定是‘0.5’的设计，因为我们开在一个商场里面，当周围的颜色已经很复杂了，我们就希望这个买手店能‘漂浮’在整个零售空间。”负责这次门店设计的So工作室告诉界面新闻，“因为东方商厦的物业也很老式，对于空间通透性限制很多，买手店的风格又和商场差异太大，如果用石条隔开那就是一个异类的存在，所以最后我们选择了半透明的金属纱网来做实体隔断。”
上海作为国际金融中心和时尚地标，从来不缺国际大牌，静安寺、南京西路和外滩这些地点向来是奢侈品林立的热门区域，虽然繁华的商圈能够满足各个品牌的资源共享，但也同时造成了激烈的竞争和过饱和的危机。
当其他品牌都扎堆经营时，the bálancing借助东方商厦在徐家汇的位置避开了这些竞争，“在谈品牌时，品牌方也会问我附近有什么竞争者，这样我们的选址就可以解除他们的后顾之忧，他们也很愿意在上海开发一个新区域去做生意。”the bálancing的买手团队负责人庄绿依解释道。
她进一步表示：“徐家汇的选址对于我们来说是非常完美的，那些国际大牌或者港资品牌是因为不了解这个城市，所以才选择待在静安寺那些‘safe zone’。我们整个集团和团队基本都是上海本地人，对于这个城市和本地消费者的脾气都非常了解了，徐家汇其实是一个很成熟的商圈，就我个人来说，小时候我和朋友都会为了来这里逛而坐很多站地铁。”
她口中“本地消费者的脾气”道出了南北地区顾客的不同，在北京也工作、生活过的她发现，上海消费者接触的新概念更多，眼光也更国际化，“这也就难以避免地导致上海客人在购物时更懂得比较，不像北京客人，可能会更豪爽一些。”
但另一方面，作为城市副中心的徐家汇商圈，消费力明显不及市中心的商圈，这很大程度上是区域内几家传统百货老化，难以吸引客流导致的结果，而东方商厦就是其中之一。对于新一代年轻人来说，东方商厦这个名字太过于陌生，内部进驻的品牌也不对他们的口味。
这也许就是让行业内人士对the bálancing首店选址感到疑惑的原因。
“我们的定位是家庭式购物。”庄绿依指出，他们没有把定位只放在年轻人身上，“考虑到现在东方商厦现有的老客人，他们忠诚度和消费力其实都很高。”庄绿依在试营业这几天对店内顾客进行了观察，她发现有很多孩子陪父母来逛街的情况。
也是因为新老顾客混合的定位，the bálancing对引入的150多个品牌进行了相应的配比。对于稍微成熟点的客人，有35%的偏高档奢侈品牌，比如以羊绒闻名的意大利品牌Brunello Cucinelli；至于千禧一代的年轻人，则配备了55%的当代设计师品牌，比如Acne Studios、Maison Margiela和Delpozo，而剩下的10%便是生活方式类的家饰、家居品牌。
风格上，the bálancing在选择时并没有设定特定方向，只是有一个横向的把控标准——就是说设计和产品本身需要达到一定的水平才可以入驻。“我们有XU ZHI这样很搞怪的，也有Juun J这样很街头的。”庄绿依说道，而且，家居品类会和时装品牌相调和，“这个沙发就是意大利品牌Moroso的产品，我们跟设计师定制了这款颜色。”她拍了拍我们正坐着的沙发，说摆在店里的所有家具都是可以卖的。
“其实我们这样的品牌清单已经能吸引到一批年轻人了。”庄绿依说道。
the bálancing的出场算是百货业态在经历变革浪潮中的一员，在百联集团行动之前，北京华联旗下的SKP和上海的芮欧百货都已经推出了此类精品买手店。对于消费者来说，他们可能只是看到传统百货商场在门面装修上做出了改动，但其实这次改革浪潮的核心在于一种新经营模式的引入——直营采购（Direct buy）。
原来的传统百货商场采用的都是出租商铺和联营的模式——百货更多地是充当一个房东的角色，盈利主要靠收取租金、管理费或者联营抽成等，然而近年来百货商场营收逐步下滑，说明随着消费升级，这种模式的弊端开始显露。
根据中国社会科学院财经学院的数据，中国境内目前约有超过4000家购物中心。《女装日报》此前的一篇报道中指出，在未来5年内，将有三分之一的国内商场会因市场供给过剩而面临关闭。这主要就是由于在租赁模式下，奢侈品牌大量进入地段好、名声佳的商场，导致入驻品牌同质化严重，多数商场只能通过降价促销来增加顾客粘性，但这明显不是一个长久之策。
所以多年来大众心里都有一个这样的共识——哪里的商场都一个样。
而直营采购（Direct buy）的好处就是各个商场自己的买手团队出动，去采购符合愿景的品牌和款式，更快地对当下潮流做出反应，从而催生和竞争对手的差异性。同时，直营采购具有很高的灵活性——商场可以随时放弃卖的不好的品牌，在快时尚当道的市场中，可以及时对变化做出反应，而且由于“自己进的货自己卖”，利润也更加可观。
“这（百货引入直营采购模式）是一个趋势吧，也是水到渠成的事情。”位于上海的品牌管理咨询公司Translatio品牌经理Jennifer在同界面新闻的采访中说道，她目前正负责北京SKP女装直营采购的业务。“就像SKP已经发展到这个规模后，他们就会考虑怎样去挤出更高的坪效。”
从营业额来看，北京SKP已经成为全中国最赚钱的百货公司，但其实商场中还有大片的面积没有被完全利用，与此同时，小众设计师品牌在年轻人之间流行度的上升，都让SKP在去年做出了改变——将一些空旷的位置引入直营店铺。“SKP百货本身就是一个很大的招牌，现在做direct buy的优势就在于其本身的客户群，在高端商场的客流量里SKP一直是领先位置的，同时这部分客群消费实力也高，顾客在购物的过程中一般都会经过select（精选买手品牌）的部分，所以在刚开始阶段省了不少力。”Jeniffer表示。
反观初次涉足时尚领域的百联集团，在the bálancing的形象和东方商厦不算匹配的情况下，让位于商场内部的买手店实现客流吸引则具有一定难度——如何让顾客在经过东方商厦时，想到里面有个很值得一逛的精品买手店，可能需要在市场上多下些功夫，对此the bálancing方面也表示会着重在数字营销方面发力。”
像很多初次涉足买手制领域的传统百货公司一样，也许在联营和租赁领域，他们已经有一套完整成熟的经验方法，但在自营零售方面，仍然是个新人。
“首先，外国品牌对百联毫无概念。”庄绿依告诉界面新闻，作为中国本土零售集团，外国品牌并不熟悉其在中国市场的地位和销售能力，所以会十分谨慎。
庄绿依举了几个和外国品牌对接时的例子，比如男装品牌AMI，在其对零售商的选择中，除了看常规的选址和竞争者，他们还会看店铺设计，“我们一开始没有店铺照片，只有效果图，品牌方是否愿意单凭效果图就相信我们是很难的。”但最终，AMI还是被the bálancing拿下了。
除此之外，品牌方也会考验买手是否真的理解他们品牌，“比如Nina Ricci当时就问我准备把他们和谁放在一起——因为他们刚换了设计师，开始走年轻风格了，如果我还说把他们放在传统奢侈品牌里，他们就不会给我卖了。”她补充道。
但是品牌和买手之间是也是互相选择的关系，the bálancing也需要保证店内的产品有其独特性，所以团队倾向于选择一些比较“”难拿”的品牌，庄绿依指出现在中国买手店在近两年大量出现，一些二三线城市甚至一线城市的店都会出现不规范操作，“比如组团去采购，比如够不到最低订货量，他们会拼单，但是现在欧洲经济状况也不好，所以很多品牌都是睁一只眼闭一只眼的。即使是两三家买手店一起来，或者店铺形象不够好，但为了做生意，有些品牌对于分销商的选择就不会那么严格的控制。”
所以the bálancing会向各个品牌再三确认他们在中国有几个销售商，如果看到有告知范围之外的店也在卖该品牌的产品，那她便极有可能放弃这个牌子，“因为我不愿和一些不在一个水平上的买手店去竞争，况且他们操作和进货之类的都不规范，在价格上肯定有很大的的优势。”庄绿依表示。
正如庄绿依所说，百货转型做买手制零售商的竞争对手不只是各大同样在转型的百货商场，还有诸如10 Corso Como、连卡佛和Joyce这种外资或港资进入到内地市场且发展较为成熟的买手店。
但买手制对资金的要求和所带来的风险，却同样不可忽视。
“确实现在很多商场都想转direct buy，但他们看到的是这种模式的冰山一角。”庄绿依指出买手制绝非所有商场转型的万金油，这种业态做起来并不是想象中那么简单，需要自身有很强大的资金链和现金流，“因为你的衣服就是你的钱”，一旦卖不掉就会积压成库存，而库存就会压住现金流。她拿the bálancing举例子说：“现在一分钱还没赚呢，两季货都已经买好了，明年5月份就要买第三季货。”
也正是因此，庄绿依选择了百联集团作为幕后支援——背景足够雄厚，也不会在一开始盯着要业绩，这相对减缓了她的一部分压力。
Jennifer同样对当下百货抢着转型买手制的前景表示了担忧，本质上来说，中国百货思维根基还没有改变的基础上，就开始急着搭建上层建筑了。“百货公司是地产商，时装产业和地产两种不同的行业导致了两种不同的思维方式。”Jennifer向界面新闻表示，原本只是“房东”的地产商开始真正成为时装零售行业的一环时，原本体制的灵活性需要很长的时间去磨合，但是时装是要求速度的产业，在这方面地产商很有可能会拖了后腿。
“即使像SKP这样天时地利人和的情况下，为了把手里的牌打好，我们的每一步也都需要做出改变。”Jennifer说道。
对于摆在面前的种种困难，the bálancing只给出了一个统一的对策——保持产品的特别。但特别并不意味着“独家”，而庄绿依表示不在乎什么独家品牌——现在市场上也没有什么真正意义上的独家品牌，“独家其实是对品牌自身发展的一种限制，没有很大意义。我们更愿意和竞争对手在挑货水平和市场反应速度上进行PK。”
除此之外，就是购物体验的对比，消费升级的浪潮淘汰了“爆款”倾向的消费者习惯，外显的消费开始内化，这也就是生活方式类品牌开始流行的原因——生活方式和体验是很难分享给别人的，这是自身的、向内的一种升级。
无论是从直观感觉，还是在深入了解后，看上去，the bálancing现在一切都对。剩下要面对的，就是时间。
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