曾经听一个当产品经理的朋友说过，他们公司甚至连周报都必须用PPT来做汇报。
我对TA说，你晓得“PPT”是什么意思吗？行内话说是“骗骗TA”。
很多公司、很多领导都喜欢从上到下的推广PPT文化，但你翻看一下国外杰出的互联网科技企业，有几家公司真正看重PPT呢？PPT 做得再好，原型画得再华丽，若没有高效的研发团队和协作体系（这考验管理层的水准）去打造一款出色的产品，你不过是在逞能展示“PPT”技巧罢了，这又有什么意义呢？
我说的，“做就对了”，其实包含了两层意思：
一是要做正确的事，二是要做到最好。
我认为，光是做到“正确”就已经很难了。很多公司的战略负责人或产品经理，都是见风就是雨，哪有风口就往哪钻。有些盯着投资风口，有些盯着政策红利风口……但从来不关注用户的痛点，不考虑市场容量和产品的真正价值。为了赶风口开发产品，最终多是被资本驱使走向失败。追逐政策红利的产品开发，最后的结局多是搞了一堆POC项目，做了些面对政府的项目，结果还是赚不到钱。如果你说创业不是为了赚钱，只是为了追风口，那么不必往下看了。不论如何，大老板创业的目的都是为了赚更多的钱。
很多时候，光是“做对”就已经深刻考虑了创始团队的能力。为什么呢？
如果你看过《创业大败局》或者《创业小败局》这类书，会发现很多失败的项目，从一开始就注定了它们的结局。
当然，有时你抓对了方向，但可能无法轻易进入。某些领域的技术壁垒很高，因此我们需要掂量一下财力，看看当前最适合作为正确事情的是什么，生存下来才有资格谈发展。不要一开始就选那些连巨头都盯着的大蛋糕。当然，如果你们团队的能力强大到能以一敌百，那另当别论。选对方向，从战略到执行都必须高效且目标保持一致。比如，船长说我们此次航行的目的地是“幸福岛”，船长驾船驶向目的地，但没多久船就停了。方向是对的，通过望远镜都能看到远处的岛屿。那究竟出错在哪？必然是执行环节出了问题，可能是维修工疏于日常检查，导致关键零部件出了故障；可能是加油工没加足燃油……只要某个环节掉链子，船就难以驶达目的地，只会在海上漂浮。
“战略立好，执行得力”才是必胜的关键。
如何确保每个环节不出错，我们在选拔人才时只选择最出色的人才，不搞关系户，严格筛选。
但许多企业的管理层难过“人情”这一关，在选人才时搞关系户，不论候选人的能力如何，大多数人会基于多年交情优先考虑老朋友或老部下。这样一来，通过“人情”引入的员工很快就成为企业的“优秀”人才，甚至占据中高层管理岗位。过不了多久，公司里再也没有优秀人才进驻了，即使有优秀人才暂时留下，他们往往因为想隐藏实力而不愿尽全力。很快“将雄雄一窝”的情形遍地开花。
一旦管理出问题，团队间就会出现各种纠纷、拉扯和职场政治斗争。许多公司并不一定死在执行上，而是死在了管理的内耗上。我忽然理解了为什么GOOGLE会选择“工程师文化”作为企业文化。一是尊重优秀的开发工程师，二是让工程师主导产品开发，敢于快速尝试和改正错误，而不是拿PPT拖三周时间划水，开跨部门会议再拖三周，最后发现最初的PPT就有问题……“人人都是产品经理”让很多老板误以为谁都能当产品经理，但实际上，很多顶级产品经理都有一些技术背景。如果不认同这一点的产品经理，可以不要继续看下去。比如说“张小龙”，他之前就是FOXMAIL的开发者。我举一个反面笑话，那是多年前发生在我身上的事。在某家公司，有个产品经理让我去分析竞品的“后台技术架构”用的是什么框架和技术。对，你没看错，是“后台技术架构”而不是前端框架，如果你是个有技术背景的读者，可能都会笑喷了。这类“水货”产品经理，你怎么可能和他们相处愉快？
互联网潮涌下造就了“产品经理”这个新职业，当然也有优秀的产品经理，但不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤。组建一个优秀的创业团队，从产品、市场、技术、测试（质量保证）、网络安全等每个岗位都需要招进最优秀的人才，而不是水货，否则会恶心走真正的优秀员工。因此，在招聘环节必须严进，不搞关系户。人才进来了，如何用人同样重要。既然是优秀的人才，就要把他们放在合适的位置上。如果你让一个搞JAVA开发的去搞GO开发，搞PHP开发的去搞GO开发，这合适吗？把合适的人放到合适的位置上，让他们发光发热。贴心对待员工，不仅在职时如此，下属离职时同样要善待。免得“来时好好的，走时成仇家了”。许多企业在裁员或优化团队时犯了严重的错误，在职时对员工很好，但在离职处理上却表现糟糕。这些企业虽然在打造公司品牌上投入巨大，但不了解“口碑”营销的重要性。一个真正优秀的企业要能吸引优秀人才，因此，从选人、用人到裁人，每个环节都要做得出色。
最后，呼吁所有企业减少PPT文化，多学习GOOGLE的工程师文化。
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