“最近很多‘友商’说，乐视是一家PPT公司，我们要发布的叫PPT电视，为什么呢？因为我们只喷不发，今天我们要喷发！”
这是乐视致新总裁梁军在5月31日的发布会上所讲的一段话，继超4 Max70之后，乐视一口气发布了超4 X55、超4 X43、超4 X40三款电视，显示出在研发与新品发布方面的“喷发”状态。
此外，乐视控股副总裁杨永强还宣布战略合作育碧，将在接下来的每年至少独家首发至少三款游戏。
三年之期，乐视成功地完成了对传统电视30年成果的大颠覆，据第三方研究公司数据，4月乐视超级电视已成为中国电视行业第一销量品牌，在主力型号上全面领先，而此番批量化发布新品的动作，似乎正向外界展现更多的自信。
极致产品线
在乐视超级电视面世之前，整个电视机行业被视作“红海”，传统电视机企业似乎过得毫无生气，而在高端市场，则完全被三星、SONY、夏普等巨头所垄断。
但乐视自2012年9月19日宣布进军智能电视领域，在2013年7月发布其第一款超级电视之后，这一市场被迅速改变。
这一次发布的三款电视，已是乐视第四代产品，全系进入了MSTAR6A938和高通骁龙810时代。
硬件高配已是乐视的惯例，随之而来的依然是被称之为“屠夫”似的价格：超4 X55价格3599元，超4 X43/超4 X40则1699元起。
依旧的公布BOM价格，依旧的硬件负利，生态补贴模式，而且，似乎愈战愈勇。
客观来讲，乐视是国内第一家嗅到互联网、移动互联网与硬件接合形成生态的企业，它充分认识到了用户的全面价值。
梁军如是说，对于智能终端特别是对大屏的消费，实际上其核心价值是硬件所承载的内容与服务，而非电视机本身，电视机只是个硬件，它更多的是一种渠道或介质，它的成本应该在20%以下。
这种逻辑不可谓不疯狂，正是在这种逻辑之下，乐视提出了硬件负利乃至硬件免费的概念。
从被市场称之为PPT电视，到此前414大促23.2亿元的骄人业绩，乐视此番则提出了在618实现30亿元的销售，爆炸性的增长让业界羡慕嫉妒恨。
以生态化反之力，乐视证明了这一战略的成功。这种成功正在成为行业的新风向标，微鲸、酷开、风行、暴风、小米纷纷加入战阵，智能电视领域俨然变成蓝海了。
同时，无一例外，包括海信在内的新老电视厂商，均将乐视超级电视变成了自己的对标对象，在各种场合，“友商”基本剑指乐视。
但不管怎样，这一领域似乎已经少了三星、夏普等巨头的声音。
分众运营
值得注意的是，此番乐视互娱的首度公开见面，显示出乐视正在进军游戏领域，目前乐视已成为大屏游戏第一平台。
梁军讲了一个1000个手柄的故事，在此前的414硬件免费日，其中有一个活动是充值充到一定程度，会送一个手柄，这批用户带来的反馈让人惊喜，月度ARPPU值为258元，付费率接近30%，这1000个用户的活跃度和付费支付的成功率，是其他游戏用户的4.7倍与9.4倍。
游戏所能带来的回报高度符合乐视的预期，而正是这样的系列预期促使乐视进军各细分领域，进行精细化运营。
在基于安卓系统做出了自己优秀的EUI之后，乐视已先后推出了自己的乐见桌面、购物桌面、体育桌面、儿童桌面、游戏桌面，进行更加深入细致的分众运营。
乐见桌面实现从海量的视频中为用户进行智能推荐，成为乐迷的最爱；而购物桌面的上线，销售额快速增长，4月销售额突破133万元，预计5月销售额将突破217万元；而诸如抢购、秒杀、拍卖等功能则正在紧急研发之中；体育迷们最喜欢的，仍然是乐视的体育桌面，这里集中了最为全面的体育类内容，已成为国内最大的体育内容与服务的入口；而儿童桌面，包括崔玉涛等在内的自制栏目，则深受家长与孩子们的欢迎；而游戏桌面则拥有了中国最丰富的高品质安卓游戏，乐视致力做符合全家人游戏场景的轻主机大屏游戏，不仅要在硬件配置上突破性能极限，更是全力地支持上游游戏内容供应商。
在美国，大屏游戏已占到整体游戏市场的45%，而在中国，大屏游戏则只占2%的市场。
这个领域，显然机会无限，而以上各个维度，都在成为乐视源源不断的生态补贴，用户并非在消费电视，而是在消费自己喜欢的内容与服务。
很显然，当众多的视频企业、传统厂商看到这一机会时，乐视已开始抢跑了，进入分众运营的今天，乐视已在开始产生收入，它甚至希望在不久的将来，能够进行票房分账，直接与线下影院同步实现家庭点播。
分众运营的实质进行，不仅促使乐视在各个领域已成引领者，更重要的是已开始产生回报，进而对乐视超级电视产生“反哺”，促进乐视更进一步去实现---只为核心价值买单。
体价比
“我们要超越性价比，我们要做体价比”，这是乐视致新营销传播副总裁任冠军很喜欢用的口头禅。
所谓体价比，也是乐视首先提出的一个概念，即体验价格比。
用户通过购买乐视超级电视或者是支付会员费，甚至充值易到，在网酒网购买红酒之后，便可以以低价获得了乐视超级电视，但获得乐视超级电视之后，在乐视人眼中，仅仅是服务的开始。
乐视所能提供的影视内容、体育内容、儿童内容超过市场上其它厂商，它拥有最大的版权库，并且联合内部外部，源源不断产生新的内容；内容之外，它更是在游戏、购物等更多维度上，实现开放，引入更多的合作伙伴，来向用户提供更多的更高质量内容与服务。
这被称之为乐视“开放的闭环”策略，在关键的节点上，自己来做，而在各个维度上，全面开放。
这样的整个体系，被称之为“乐视生态”，实现了消费升级维度上的一个巨大的门槛。
竞争对手仅仅做好电视等硬件还不行，它还需要有丰富且高质的内容，还需要更好的基础互联网服务，同时也需要有足够多的开放服务提供，同时实现后向生态运营……
乐视之后，是乐视网、乐视云基础互联网服务系统、乐视体育、乐视超级电视、乐视超级手机、乐视超级汽车、乐视互联网金融七大生态，构成了一道完整的竞争力，互为入口，互相揉合，这样的竞争，似乎太难了。
对用户而言，乐视率先引导了“为内容与服务付费”的概念，更重要的是，这种全生态的提供，极大的降低了用户的使用门槛，同时配合营造的极致通路，精细化的运营，为用户创造了“极致体验”，这样的体验感受，正是乐视体价比的核心所在。
而此番新品扎堆推出，618电商节30亿目标的提出，似乎预示着，乐视生态麾方的初步形成。
这样的魔方，要破解它，可能跟随是不行的，解决的办法，可能只有融入，才是正道。你看，TCL、酷派都已经做出了自己的选择。
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