编者按：本文主要从所有权和经营权合一的企业运营效率；所有权和经营权相分离的企业运营效率；对我国国有企业管理的启示进行论述。其中，主要包括：团队成员偷懒行为的监督及其问题、雇主的时间和精力是有限的,能监督的人数也是有限、企业所有权结构的决定性要素、企业的潜在要求越高,所有权就越集中、两种不同观点、作为所有者的利益与最终经营者的利益往往是不一致的,两者之间的信息往往也是不对称的、所有权与经营权相分离的企业组织也是有效率的、决策控制的主要机制、通过决策经营与决策控制的分离来提高运营效率、国有企业在我国国民经济中起着关键性的作用等，具体请详见。
摘要:本文从成本理论的角度指出所有权兼经营权的企业形式和所有权与经营权相分离的企业形式都是有效率的,对于国有企业而言关键在于提高其决策控制效率。
关键词:成本所有权经营权决策控制效率
人们通常认为所有者兼经营者的企业形式效率最高,这时成本最小,例如阿尔钦和德姆赛次的团队生产理论分析。而所有权和经营权分离的企业的问题不仅包括管理者与员工的成本,还包括所有者与经营者之间的成本,因此这种企业形式的成本要更高一些,那么是不是所有权与控制权合并的企业形式的效率就一定高于所有权与控制权分离的企业组织呢?如果是,那么为什么所有权广泛而全面分散的这种组织形式普遍存在呢?已有许多学者对此进行了研究。
一、所有权和经营权合一的企业运营效率
(一)团队成员偷懒行为的监督及其问题
阿尔钦和德姆赛次认为:企业的生产是团队生产,因为许多人联合分工生产更具有专业化效率和规模经济。但是团队生产的是“团队产品而不是团队成员的边际产品”,因而很难准确的检测、测算每个成员的贡献,在直接测度每个团队成员的边际贡献高成本的情况下,团队成员就会产生偷懒的可能性,偷懒行为的部分效应将由团队中的其他人承担。
那么如何监督偷懒行为呢?一种方法是由市场竞争来监督团队生产,有更大生产能力的团队才能在市场竞争中生存下去。现有成员将受到愿意以较低收入份额提供服务或向团队其他成员提供更高收入的潜在竞争者的威胁和约束,一旦其偷懒行为被觉察就会被撤换。然而“市场竞争并不能实现十分有效的控制”,首先通过观察团队产出来发现确定偷懒行为的存在及其程度很难,因为影响产出的因素很多;其次,其他团队生产中同样存在偷懒的动机和行为。另一种方法是阿尔钦和德姆赛次提出的培养团队成员的忠诚感和团队精神,强化不偷懒的共同利益。由于培养团队精神的可操作方式和最终效果的不确定性,因而我们应该提倡但是不应该仅仅将监督问题的解决寄希望予团队精神的培养。第三种减少偷懒行为的方法是“由某个人专门作为监督人检查团队成员的投入业绩”。但是监督人又由谁来进行监督呢?阿尔钦和德姆赛次认为通过授予监督人剩余索取的方式可以解决监督人偷懒的激励问题。“监督人通过他支付给投入品所有者的价格,通过观察和指导这些投入品的活动或用途,减少偷懒活动,获得剩余收入”。这样,监督人就成为了“团队生产过程中的中心合约人”,即雇主或所有者,其拥有这样的权利束:“成为剩余索取者;观察投入品行为;作为中心方与所有投入品订立合同;改变团队中的成员资格;出售这些权利”。这样的权利组合一方面实现了相对优势的专业化分工效率,另一方面减少了团队生产过程中的偷懒——信息问题。这就形成了所有权和经营权相统一的企业组织运营模式,雇主或者所有者可以通过观察或规定投入行为来估计员工边际生产率。
但雇主的时间和精力是有限的,能监督的人数也是有限的,这样组成的企业规模一定受到限制,企业很难获得规模经济的好处;此时为了扩大企业经营规模,雇主必然委托管理人员对更低层级的员工进行监督,一方面管理者的时间和精力也是有限的,能监督的人数也是有限的,企业必然形成多层级的组织结构形式;另一方面,所有者、管理者、雇员行为的目的是为了实现自身效用的最大化,他们各自的利益往往不一致,甚至相互冲突,这时所有者即使亲自经营企业也很难保证员工的行为与所有者的预期完全一致。与此同时,企业所有者在经营中所追求的往往是个人效用最大化,而不是企业利润最大化,所有者的效用包括货币工资、舒适的办公环境、所有者的利润以及社会关系的维系等等。因此,即使所有权和经营权合一的企业经营也不能使企业价值最大化。
(二)企业所有权结构的决定性要素
由此,德姆赛次提出企业所有权结构的决定性因素主要包括四类:第一,企业价值最大化所需的规模,企业的规模与所有权集中之间是一种反向关系,规模越大,企业的所有权更加分散。第二,实施更有效的控制产生的利润潜力,即潜力控制。当所有者实施控制的程度既定时,企业的利润潜力就与企业外部环境的不稳定性密切相关。外部环境稳定(稳定的价格、稳定的技术、稳定的市场份额等)时,监督成本比较低,而外部环境不稳定时,经营者的行为对企业经营的效益有明显的影响,这时监督要花费高昂的成本。第三,系统性管制,例如政府控制。德姆赛次通过分析得出:政府调控的主要作用,就是使受控行业的所有权更加分散。第四,企业产出中的潜在要求,例如舒适的办公环境等等。企业的潜在要求越高,所有权就越集中。由于不同企业所有权结构的决定性要素不同,从而带来了不同的所有权结构,例如当企业符合下述条件时:领取固定工资的工人的任务容易监督;所有者兼经营者投入企业、作为股本的资金能够保持企业有效规模运营;所有者的经营兴趣及领导企业的能力与企业所处的环境相适应,企业就会采用所有者亲自经营、按等级制度组织企业的形式。如果企业要求的规模比较大,股份资本为了达到这一要求就会求助于分散的所有权结构。
二、所有权和经营权相分离的企业运营效率
(一)两种不同观点
对于所有权和经营权相分离的企业运营效率,有两种不同的观点,以伯勒和米恩斯、凡伯伦、加尔布雷斯为代表的学者认为所有权和经营权的分离对企业的所有者不利,其成本很高。
伯勒和米恩斯(1932)认为,由于作为所有者的利益与最终经营者的利益往往是不一致的,两者之间的信息往往也是不对称的,而且分散的股东没有动机严密监督公司管理者,这样就导致作为非所有者的管理者能够引导企业追求利润以外的其他目标。“随着所有权的扩散,这种利益冲突的结果总是以有利于经营者一方而告终”。
凡伯伦(1924)认为,“所谓所有权与控制权的分离,实际上就是把控制权从资本家手中转入工程师之手,从而实现了社会效率的恢复,因为工程师的主要兴趣是提高技术、增加产出,而资本家的兴趣在于利润。因此,“所有权与控制权的分离就变成对追求效率的经营管理进行控制的问题了”。
加尔布雷斯(1976)对控制权问题的看法与凡伯伦相同,但他对这种转变的结果做出了不同的评价,他认为正是由于技术阶层的愿望和权力,牺牲了所有者的利润,才培养出人们所不愿看到的私人部门的大规模发展。
另一种是以法玛和詹森为代表的主流观点,认为所有权与经营权相分离的企业组织也是有效率的,关键在于所有权怎样控制经营权在决策过程中的问题。法玛和詹森(1983)认为在所有权和经营权分离的企业中,“决策功能和风险承担功能是分离的,部分是因为经营与风险承担专业化所产生的好处”。对于决策功能而言,决策程序包括四个步骤:提议——提出资源利用和契约结构的建议;认可——对所需贯彻的提议作决策选择;贯彻——执行已认可的决策;监督——考核决策人的绩效并给予奖励。其中提议和贯彻职能由同一人担负,法玛和詹森将这两个职能称为“决策经营”,而认可和监督职能合并称为“决策控制”。在决策经营和决策控制不分离的情况下,牺牲了无限制风险的分担与决策功能的专业化好处,这表现在决策程序蒙受了效率的损失,因为决策人的选择需要以财富、风险承担的意愿和决策能力为基础;同时剩余要求者放弃了通过证券组合的多样化最佳地减少风险,因而风险承担成本较大。
在许多复杂组织如上市公司、大型专业化合伙公司、银行等,所有权和控制权往往是分离的,这类组织通常通过决策经营和决策控制职能的分离来解决因决策经营与剩余风险承担的分离而产生的问题。这些复杂组织有一个最大的特征:“与不同决策有关的特定知识——需花费成本在人之间传递的知识——在组织内所有层次的人之间传播”。因此,企业可以将决策经营权委托给拥有富有价值的相关知识的人,来减少知识传递成本;同时分离决策经营和决策控制职能能实现对决策经营中问题的控制,例如可以将决策控制职能赋予享有剩余要求权的人来认可、监督重要决策和规定奖励等。
然而在大型复杂组织中如上市公司,股份分散,拥有众多的剩余要求者,当每一个剩余要求者都要涉足决策控制时,成本很高,因而将其剩余控制权委托给其他人就更有效率,这样就出现了剩余风险承担与决策控制相分离的现象,组织方式有以下收益:决策经营委托给人,可以使有价值的知识在与其密切相关的决策程序中发挥效用;决策经营和决策控制的分离有助于解决因剩余控制权的扩散而引起的问题;剩余要求者可以通过证券组合减少风险承担的成本;剩余要求者不需要具备大量的财富和经营决策能力。所以,在所有权和经营权相分离的企业中,当决策经营、决策控制和剩余风险承担的收益一般大于它们所导致的成本时,组织也是有效率的。
(二)决策控制的主要机制
由上述分析可以看出,当决策程序中存在严重的问题时,可以通过决策经营与决策控制的分离来提高运营效率。决策控制的主要机制在不同的组织中大同小异,主要有以下几种:决策科层。即由较高层的人认可和监督较低层人的决策提议,评价其表现。决策科层因组织的博弈规则而得到加强。相互监督制度。复杂组织中形式上的决策科层得到了来自人之间不太讲究形式的相互监督的信息的支持。在经营过程中,企业的各个部门、各个层级之间的信息是相互传播的,这些信息对于较高层级人并不直接有用,但是这些信息提供了内部人之间的相互监督。董事会。董事会(或理事会或经营合伙者委员会)掌握聘用、解雇和补充高层决策经营者以及认可和监督重要决策的权力,实现组织最高层级决策经营和决策控制的分离,使高层决策经营者与控制人之间的串通更加困难。
三、对我国国有企业管理的启示
不管是所有权和控制权分离还是统一的企业,其运营都是有效率的,都能够通过激励、监督、程序控制等降低所有者与经营者、经营者与雇员之间的问题。国有企业在我国国民经济中起着关键性的作用,企业的出资人包括国家直接投资者、提供贷款的银行、机构投资者等,要提高国有企业的运营效率关键在于提高决策控制的效率及决策的质量,加强决策经营的监督。但是,目前国有企业起决策控制核心的董事会往往由于所有者缺位而无法充分发挥决策功能,作为决策控制的最高层级,谁又对其实施决策控制和监督呢?通常人们认为是股东大会,但是外部股东是信息不对称者,同时公司的股权结构及其分配机制决定了外部股东的监督成本很高,因此股东大会不能有效监督、控制董事会的。特别是小股东与大股东(他们通常是小股东的人)之间的问题应如何解决。以上理论分析都假设小股东、大股东的利益是一致的,而现实生活中当小股东将决策控制权委托给人以后,小股东的利益常常没有得到保证。因此,要提高国有企业经营效率,还需要从国有企业的决策控制着手系统规划。
参考文献:
1.普特曼等编.企业的经济性质[M].上海财经大学出版社,2003
2.德姆塞茨著.所有权、控制与企业[M].经济科学出版社,1999
3.陈郁编.所有权、控制权与激励[M].上海人民出版社,2006
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