企业文化变革的障碍及对策

摘要：企业只有通过不断地变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。作为企业变革的根本，企业文化的变革势在必行。然而，在现实中，企业文化变革的推行却困难重重。守旧思维、利益群体、传统文化惯性等是阻碍企业文化变革的主要障碍。要从根本上跨越这些障碍，必须治标治本，塑造支持改变的新价值观及信任的企业文化并自始至终强调沟通，在此基础上确定变革的主导策略和步骤，成功到达变革的彼岸。

关键词：企业文化；变革；障碍；对策

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)08-0030－03

21世纪是知识经济时代，知识化、信息化、全球化对企业经营与发展造成了全方位的影响，企业只有变革，才能适应不断变化的环境和企业持续发展的要求。

企业变革的根本在于企业文化的变革。企业文化要创造支持变革并使变革维持下来的企业环境，才能带动管理实践的变革。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

至少在五种情况下最高管理层应考虑把重塑新文化当做与自己最主要的工作：

1.当公司一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际。处在已发生急剧变化的环境中的企业，传统的价值观若不改变，将导致不是严重灾难，就是严重衰退。

2.当本行业竞争激烈而环境迅速变化之际。这实际上就是一种专门应付环境变化的企业文化。对发展变化持开放观点，在技术或市场领域中可能遭受迅速变化的任何其他公司，都应该深入地考虑一下自身的文化。要想使一种真正的适应能力制度化，唯一的办法可能就是建立一种反应迅速和应变的企业文化。

3.当公司成绩平平或每况愈下之际。企业一旦陷入这种状况，就是将要或已经进入了衰退，企业必须开始进行全面的变革。重点要重塑企业文化，先从企业精神上扭转衰退。

4.当公司确实创业成功或就要成为一家大型公司集团之际。随着企业创业的成功，企业规模的扩大，慢慢地抬头。此时，原先的文化和支撑它的价值观往往受到威胁。而且如果它们要在向大型公司环境转移的过程中继续生存，有可能需要重新构筑。因此，完成了创业的首次冲刺而转向稳定和成功的大多数公司，都应该暂停下来，深入检点一下自己的文化。这是不该错过的机会。

5.当公司十分迅速地成长之际。有时，新生企业特别是高技术公司，成长来得十分迅速。这就意味着每年输入大量的新员工。这些新员工对集团公司并不了解。以此速率增长的公司应该对自己的企业文化是否扎实多多挂虑。否则后果可能是灾难性的。

组织变革失败的企业总是存在这样或者那样的文化障碍，这些文化障碍表现在以下六个方面：

1.守旧的思维习惯。企业绝大多数员工总是喜欢按习惯的方法思考、分析和解决问题，对熟悉的事物有一种亲切感，越是目前效益比较好的企业，员工的创新意识越差。很多人具有守旧的思维惯性，其结果是表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧，缺乏学习和创新的积极性。这是企业变革的最大阻力因素，因为企业变革不只是企业领导的事，它需要企业全体员工的积极参与。

2.注重个人利益或小团体利益的陋习。许多员工包括部分管理层领导把自己定位在打工者的位置上，这种错误的定位导致员工缺乏大局观念和责任感。他们往往会产生失去原有职位的恐惧和失去原有权力的担忧等，出于个人或小团体的利益，他们对企业变革产生抵触行为或谋权活动等，从而阻碍了企业变革。

3.传统企业文化的特有惯性。企业文化是在一定的历史环境中，在企业经济活动和各种文化因素的影响下，在生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性，它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中，一旦形成，不容易变化。它是特定内、外环境下的产物，当企业的内、外环境发生变化的时候，企业文化也应随之变革，否则，传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。

4.传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业文化的形成本身就是观念和思维方式的同一化，新聘任的员工在同事的影响、要求或者约束下，会逐渐适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等，这种同一化会扼杀员工个性的发挥和创新精神。这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神，就会直接导致企业的固步自封和落后。

5.跨文化冲突。经济全球化使企业越来越多地开展跨国经营活动，跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。随着市场竞争的加剧，企业也在向跨地区跨行业的横向联合方面发展，同样存在跨文化管理问题。在跨文化企业中，员工的观念、态度和行为上存在差异，这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策和执行活动变得更加困难。

6.企业文化建设方面的落后思想。由于企业领导在文化建设方面的落后思想，许多企业在文化变革中存在许多问题，这些问题的表现有：

（1）对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，与企业形象混为一谈，缺乏企业文化建设的主动性，还有的企业只有自发的企业文化；（2）没有认识到企业文化与企业变革之间的关系，在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设，或者认识到了企业文化建设的重要性，但没有认识到与企业改革的相互影响，顾此失彼；（3）企业文化建设与企业管理相脱离，水平低，许多企业把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化，没有与企业的发展有效结合；（4）企业文化的内容一般化，未能反映知识化、信息化、全球化对企业文化新的要求；（5）忽视企业文化传播体系的建立，导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍，使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识，等等。

由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物，文化创新往往比文化维系更为艰难。当变革发生时，新的事物就会覆盖或取代旧的事物，而人们常常会对此变化采取抵抗行为，所以，文化变革或文化创新要想取得好的效果，则需要进行以下八方面的考量：

1.选择有利时机。如财务表现极差时，让员工感到变革确有必要、势在必行。

2.既谨慎又乐观。对变革前景要持有乐观态度。

3.了解变革阻力。要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力。

* 个体层面的阻力有：对未知事物的恐惧感、利己主义、选择性注意力与保持力、旧有习惯、依赖感、安全感，等等；

* 组织层面的阻力有：权力和影响力的威胁、诚信缺失、不同的认识与目标、社会分裂、资源有限、固定投资、跨组织合作，等等。

4.大刀阔斧变革的同时，保持有关成分的连续性。原有的一些原则仍然有效实用的话，可以保持不变。

5.充分认识贯彻执行的重要性。只有口头认同与满腔热情是远远不够的，推动变革必须要有切实行动：

* 采取变革方案；

* 贯彻执行方案；

* 形成制度化、专门化。

6.选择、修改乃至创造适当的文化形式：如符号、语言、故事、比喻、礼仪、礼节或庆典等。

7.调整衍化策略。员工从进入企业的那一刻开始，就潜移默化地学习了解企业文化，因此，如果这一学习过程发生了变化，企业文化也会做出相应变化。

8.发现、培养创新型领导。员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，追随领导走向新的征途，除非领导有强有力的人格魅力与自信，并能够运用雄辩的口才和表演技巧，向他们展示变革的美好愿景。

消除企业变革中各种文化障碍的正确选择就是推行文化管理模式，以下三个方面至关重要：

1.塑造支持改变的新价值观

当今世界瞬息万变，与20年前相比，今天的任何事情都变得不稳定和难以预测。企业要保持生命力，要把随时做出改变这一观念融入到公司的价值观中。

联想为了提升员工的忠诚度曾经倡导的“家文化”给员工以安逸永久的错觉，一旦企业为了适应环境进行业务调整而发生的改变则难以为员工所接受，发出了“联想不是家”的感叹。但随时改变也并不意味着动荡不安，只是让公司所有的员工随时保持敏锐的触觉，从平时工作中的任何一件小事做起，保持创新的头脑，让员工知道任何事情都是有可能改变的。一旦由于环境的剧烈变动公司必须做出重大改变之时，也更加容易为人们所接受。

为了倡导随时准备做出改变的企业文化，最高层领导和经理层应该把这一文化贯彻到日常的管理中。要想在企业中建立一种强势的文化，一位领导者应该将基本价值观反复灌输到员工的日常行动中去。大多数人在大多数时间中都并不是企业文化变革热心者或真正的信仰者，也并非强烈的反对者。人们通常拒绝任何类型的变革只不过是因为它打乱了他们生活中的礼仪和秩序。

最高层领导者为塑造文化所采取的第一步，往往是与他们最亲密的同事谈论文化及其价值观。并探讨共享的价值观在公司中所能起的作用，公司现行价值观的状况，以及应该以何种方式对它们进行加强、说明或修订。而经理们必须关心文化变革，给以足够的注意，把文化置于议事日程和意识的中心，而不是“尽可能早日安排”之类。对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。这些经理们总是设法通过他们自己的行为来树立某种适当的样板，他们也并不耻于告诉别人，后者的行为已经越出了可接受的文化界限。

强化企业文化的另一个方法是通过奖励。奖励或拔擢推动变革有功的员工，可以带动员工的影响力，进而强化文化。因为它会形成一个循环，奖励可以鼓励改善，进而影响其他员工拥抱这种新文化，带动对的行为，最后，这种价值就会深植在企业文化里。

2.塑造信任的企业文化

组织中的信任是指群体中的共同信念，是成功的文化变革的基础。文化变革带来了不确定性。所以，在变革过程中，开诚布公和信任影响到能否产生变革和如何变革。

而要营造开诚布公和坦诚的文化氛围，选定一位正直的领导者引领变革至关重要。韦尔奇说，具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度――既包括书面的规定，也包括法规的精神，此外，还要自觉遵守，并用光明正大的手段来竞争到胜利。

然而，仅仅选定一位正直的领导者还不够，因为组织中的主导成员或团体总是会努力巩固和提升现有的文化，从而忽视或者抵制关于文化变革的建议。唯一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机，比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。这些危机有可能使领导者本身失去员工的信任。

在这种情况下，领导者应该预见信任的衰退并且着力于信任的修复。领导者应该就变革的目的、新的愿景与目标、中层管理者和员工作充分的交流，这种交流必须是坦诚务实的，包括让员工对现实抱有切合实际的期待一种影响许多人的错误的信念是，领导者必须先于其他人而改变，他们要充当“先知者”，计划好完美变革的每个步骤并将其传达给其他人。而现实是，变革需要所有参与者进行一种新的学习与交流。领导不可能独自改变游戏，而且他们也需要有时间进行学习。因此，领导者让管理人员和员工参与变革，了解变革的目的以及通过哪些步骤达到变革的目的，这些步骤对各方面利益的可能的影响是什么，这同时也是在修复组织的信任，信任修复的过程包括大家都愿意为了新的目标投入时间和精力，即使未来仍然是具有很大的不确定性，所有的付出可能是一种冒险。但人们认识到了变革对长期或短期利益的影响，认为投入的额外精力是值得的，并且愿意承担所冒的风险。当然，在这一过程中，肯定会有因信任破裂而选择离开的人员，这也是在组织变革中信任演化的一部分结果，而留下来的人员则会达到一种新的互相信任的平衡状态。

3.塑造强调沟通的企业文化

沟通是成功文化变革的桥梁。沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将信息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。企业最基本要做的是，准备“问题与答案”。企业领导必须先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，提供清楚而明确的解答，同时也提供坦诚的解答，如果变革对部分员工的确会产生利益损害或者变革的结果仍然存在风险和不确定性，那这也是“答案”的一部分，并且要尽早将这一信息传达给员工，让员工抱有切合实际的期望。

为了塑造新的文化，企业领导应尽可能利用与组织中别的成员的每一次接触、一次会面、一次电话、在前厅中的一次接触机会、内部信箱中的一份备忘录，以表达强化某种价值观主题的意图。即使在与局外人打交道时，他们也不放过强化主题的机会。对顾客、投资者或是对传媒记者说些什么，往往能够对组织内部的人员产生很多有分量的影响。它是进一步证明，管理阶层对新的文化是“来真的”。

管理者应深入到企业的各个部门之中。他们在“现场”要花费很大一部分时间，尽可能多地与组织中的人员接触。通过频繁的沟通让员工理解新的文化并且何以适时地改变不符合新文化的行为和制度。

总而言之，符合企业现实情况的变革才是成功的变革，核心策略主要包括以下四个方面：

1.理通。变革推进人要把变革的原因和道理充分的与员工沟通和交流明白，争取大家的支持。尤其要培育和创造一种符合企业实际、催人向上的企业精神。而厉温是“一向不会做太多的解释”，造成员工“感觉如坠云雾之中”，变革内容大都也是负面效果。

2.情顺。除了让员工理解变革的意图以外，企业变革更要顾及员工的感受。而经常的警告和责骂只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。

3.法到。无论如何，员工在变革中肯定会有一些抵制情绪存在，所以，恰当的制度保证是必须的。

4.人正。企业文化变革的推进实施，领导人以身作则非常重要。要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，用良好的形象带动广大员工做好企业文化创新和变革。

主导策略确定下来，再谈谈成功的企业文化变革应该遵循的步骤，主要在如下方面：

1.构建清晰的变革愿景和战略。变革推进者要确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景及相关战略，并将它传达给所有员工，用“理通”的策略让所有人员形成共识，建立责任感和信任感。

2.组织变革团队。成功的变革领导者，会在变革伊始就召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的推进工作。

3.营造危机意识。既然变革对于企业的发展来说是历史发展的必须，那么，除了因客观危机造成的不得不变革以外，企业还要学会营造危机紧迫感，改变员工对待变革的态度，引发他们追求变革、适应变革的内在动因。

4.创造短期成果。变革推进者要尽可能在变革实施后的最短时间里创造业绩和突现成果，这样不仅可以使参与者得到激励，更能让员工产生信心和动力。

5.巩固提升战果。取得一些短期成效后，团队的信心已经被调动起来，变革措施也开始得到理解和认可。这时，变革领导绝不能放松努力，更要加紧推进，直到彻底实现组织变革的愿景。

6.稳固变革成果。变革取得成功后，领导者还需要用相对较长的一段时间来巩固成果，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。

总之，企业文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

参考文献：

[1]杨宏伟.冲突与融合――塑造中国特色的企业文化[M].武汉：湖北人民出版社，2006.

[2]赵凯.突破企业文化建设的难点[M].青岛：青岛出版社，2005.

[3]李晓东.全球化与文化整合[M].长沙：湖南人民出版社，2003.

[4]王吉发，朱相宇.企业并购后文化整合失败的原因及对策研究[J].企业活力，2005，（06）.

[5][美]阿瑟・R.辛库提，托马斯・L.斯坦汀.塑造诚信型组织――一种有竞争力的企业文化模式[M].李志超，译.北京：人民邮电出

版社，2003.

[6][美]帕特・麦克拉根.改变是每个人的事――提升个人和组织变革能力的行动方案[M].北京：新华出版社，2004.

[7]罗德里克・M.克雷默，汤姆・R.泰勒.组织中的信任[M].北京：中国城市出版社，2003.

[8]崔佳颖.组织的管理沟通[M].北京：中国发展出版社，2007.

[9]乔安妮.马丁组织文化[M].沈国华，译.上海：上海财经大学出版社，2005.

[10]石伟.组织文化[M].上海：复旦大学出版社，2004.

[11]杰克・韦尔奇，约翰・拜恩杰克.韦尔奇自传[M].北京：中信出版社，2004.