摘 要：企业文化是企业的灵魂气质和个性气质，是通过培养教育形成的全体员工共享的企业意识形态。企业文化建塑不仅是为了搞好文明生产和标准化建设，最根本的目的还在于提高企业的管理水平，提高员工的个人素质和企业的整体素质，以最终提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。通过对阳煤集团企业文化的分析，来研究企业文化促进企业的可持续发展，同时提出企业在建塑企业文化过程中容易出现的问题。
关键词：企业文化;企业可持续发展
中图分类号：GO文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0020-03
企业文化是企业与生俱有的、不断发展变化的指导与约束企业整体以及员工行为的价值理念。研究企业文化的关键在于促使这种内在的价值理念更加直接、明晰地突显出来，用以结合企业的生存与发展环境，判断与企业生存发展战略或目标的符合性，从而推动企业文化与生存发展目标之间的相互磨合与调整，最终使企业走上可持续性发展的道路。换句话说，企业文化就是一个企业的思维模式，研究企业文化的目的在于准确地表达出这种思维模式，用于判断这种思维模式是否与企业的发展目标相匹配，从而便于思维模式的持续完善与发展，保障企业可持续性发展目标的实现。
阳泉煤业(集团)有限责任公司，由始建于1950年的阳泉矿务局改制而成,是全国最大的无烟煤、冶金喷吹煤生产加工基地，是国家首批确认的特大型国有煤炭企业。阳煤集团以卓尔不群的斐然业绩，长期位居中国企业500强前列，是国务院批准的520户重点国有企业和优先扶持的1000家国有企业之一。荣获中国煤炭工业优秀企业奖、煤炭工业管理金石奖，被评为重合同守信用企业、质量标准化企业、AAA级信用度企业、山西省精神文明建设先进企业、山西省经济结构调整先进企业、全国五一劳动奖状。阳煤集团控股的国阳新能成功上市，业绩良好。阳煤集团通过产业结构调整，实现产业升级增值，将建成全国最大的无烟煤基地、全国最大的煤电铝基地、全国最大的磁材加工基地，成为中国的“鲁尔”。
中国加入WTO之后，煤炭企业面临近几年来一个难得的好环境。入世为扩大市场份额、进入国际市场提供了机遇，申奥成功也将推动经济的发展，对煤炭的需求也会增大，国家继续实行积极的货币政策，必将对企业产生大的推动作用；国家采取的一系列政策，给煤炭行业带来了转机，煤炭产品价格回升、需求量大幅度增加。阳煤集团抓住这一难得的机遇，及时调整战略，推动企业发展，把企业做大做强。企业文化是企业的灵魂旗帜和个性气质，是通过培养教育形成的全体员工共享的企业意识形态。企业文化以理念为核心，辐射到行为、制度、物质等方面，产生强大的感染力和凝聚力。文化力和形象力，是企业核心竞争力的重要组成部分，是强势企业做大做强的深厚土壤。阳煤集团立足于市场竞争和长远发展来培育自己的企业文化、塑造自己的企业形象，使其产生强大的渗透力，既能够凝聚全体员工，更可以对外输出和扩张，从而有力地支撑“煤与非煤并重并举”的长远发展战略，实现“以大博强，十年百亿”的战略目标。
阳煤集团在企业文化的建设方面经历了一个整合、提升的过程。第一阶段从1992年开始，为初步探索期，注重的是企业精神的提炼、养成，及文化活动的开展、引申。第二阶段从1997年开始，为引申推动期，开始对企业文化建设进行全面思考并逐步进行深化，注重的是企业文化建设形式与内容的联系、广度和深度的协调。第三阶段从2001年开始，全力打造阳煤文化。有企业就有文化，没有一个企业没有自己的文化。阳煤集团历经半个世纪的锤炼，从过去的无意识到有意识，从不自觉到自觉，从不系统到有系统，在继承中创新，以文化激活生产力，提升核心竞争力，使企业管理实现了新的升华。阳煤集团创造的REM精细管理模式，受到了方方面面专家合同行的关注和肯定，为煤炭企业管理进步提供了一个很好的模型和看板。“以大搏强，十年三百亿”把员工的行为动机引导到组织目标上来,融入了企业员工的事业心和成就欲,振奋人心，是引导员工统一行动的旗帜,一种集结众人才智的精神动力，使企业员工了解企业追求的崇高目标,深刻地认识到自身工作的伟大意义。企业理念与6S基本行为规范在企业员工心理深层形成一种定势,构造出一种响应机制，同时缓解自治心理与被指现实之间的冲突,削弱了由此引起的心理逆反,从而使企业员工的行为趋于和谐、一致，并符合企业目标的需要。
企业文化是组织员工的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，是个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至于与企业同甘苦共命运。
由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，与企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。 面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同。终端客户比较分散的食物产品类的生产企业多数把品牌文化作为切入点。例如，对于饮料生产者，最重要的是分散在五湖四海的消费者如何从琳琅满目的饮料中产生对它而不是对别的品牌的购买欲，所以，凡想做大饮料企业，无一例外地从品牌文化入手；客户与生产者必须是零距离消费的企业，都把形象文化的建设作为首当其冲的任务，一些酒店企业，它的客户是在酒店完成消费的，形象的优劣、别具一格的特色形象就是其可否拥有市场的第一关键，所以，一般选择形象文化；而阳煤集团属于基础性产业，客户具有相当高的集中度，而且客户对企业的产品有非常专业的判断能力和辨别能力，不会因其品牌造势和形象塑造而钟情，企业要决胜市场，企业长青的最终依据还是靠科学技术支撑的高超的管理。阳煤集团具有深厚的文化背景和历史沉淀，所以，管理文化就成为阳煤集团企业文化建设的首要切入点。如何实现管理由松散粗放向集约严细转变，整合管理，提升管理层次，对阳煤集团来说面临很大的挑战。企业文化推行的REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升，企业文化是在管理实践中产生的，惟有与基础管理工作实现一体融合，才能保持其旺盛的生命力。阳煤集团推行企业文化的建塑尤其是6S行为养成和REM精细管理模式，说到底是对煤矿传统管理的创新和改造。REM精细管理从终端及每个岗位做起，以4E标准系统为依据，使每个岗位、每个员工、每个班组的工作质、数量和物耗、设备管理、安全等做到日十日毕、日清日高。基层管理人员逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题、解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评，考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合，ABC三卡的使用规范严格。依靠一丝不苟、精益求精、从严过细的管理考核、人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。
企业文化建塑使经营工作开创了崭新局面。阳煤集团建塑企业文化以来，基层大多数单位的生产、经营纷纷超计划、破纪录、创水平，呈现出强劲的发展势头，为阳煤集团经济运行开创了崭新局面。
仅2002年1-8月份推行企业文化这八个月来,全集团公司主要生产经营指标完成情况均大大好于2001年同期,原煤产量完成1231万吨,同比增产203万吨,提高19.8%;商品煤外运(含公路)完成1069万吨,同比增长125万吨;商品煤售价166.15元/吨,同比提高35.79元/吨;煤炭销售收入达到16.03亿元,同比提高4.81亿元,提高42.8%;外欠款降至3.9亿元,比年初下降1.76亿元,降幅为45.13%;实现利润8421万元,同比增盈7005元;职工人均收入6519元,同比提高1091元,增幅为20%。这些成绩的取得,得益于煤炭市场的好转,更离不开建塑企业文化带来的强大力量。
企业文化建设是企业生存的客观要求。过去计划经济时期，在短缺经济的背景下，依托丰厚的自然资源，推动了企业发展，阳煤集团各项指标名列全省前列。这种历史辉煌，掩盖了企业技术含量低、市场反应慢、管理方式落后、经营方式粗放等落后特征，掩盖了企业的潜在生存危机。改革开放以来，市场经济体制下，突显了上述落后特征对企业发展的制约。九十年代以来，随着经济结构战略性调整力度的加大，阳煤集团把自身文化建设提上了日程，文化建设成了企业谋求生存发展的一剂良方妙药，阳煤集团在企业文化建设中重新焕发了生机活力，打开了生存空间，实现了企业的可持续发展。
打造企业文化的过程中还存在着一些问题是企业应当避免的，这些问题对企业建塑企业文化会产生一定的负面的影响，并且会在某种程度上，影响了企业的可持续发展。（1）指导思想上的弄虚作假、敷衍应付。一些管理人员没有把企业定位在以人为本、扎扎实实提高管理水平上，而是满足热热闹闹、轰轰烈烈；没有在长期坚持、不断深入方面下苦功、做实功，而是敷衍了事、应付一时，结果是虎头蛇尾、欺上瞒下、自欺欺人。例如，“三工”并存、动态转换本来是非常有效的激励机制，但在实际操作中却严重的走样。开始的时候就虚虚假假，职工轮流坐庄，第一个月张三“试用”，第二个月李四“试用”，谁也试用不了三个月，使激励机制处于夭折状态。（2）贯彻落实上的口是心非、言行不一。企业的理念，作为企业的灵魂、价值观，是要不折不扣、条条落实到行动中的。但一些企业员工讲理念只是装潢门面，只是说给别人听的，而自己根本就没有去执行或者根本就没有准备去执行，没有把每天说的一些理念真正当成一回事，使得企业的理念，包括一些规章制度成为了一种摆设，没有起到应有的作用。（3）内容和形式上的表面文章两张皮、形式主义走过场。企业文化和其他任何工作一样，都有内容与形式相统一的问题。必要的形式必须有，没有形式就没有载体，但是形式是为内容服务的，只重视形式而忽视内容就成了形式主义。一些人认为，企业文化就是搞牌版，企业文化的渗透，就是把牌版挂在工作间。比如，企业文化向工作现场的延伸，有些人不抓本质精髓的内容，而是片面地认为，只做一些牌版，写很多宏伟的口号，挂起来就完成任务了，没有真正地抓企业文化的内容，带动管理的创新，提高工作效率，提高工程质量。一方面，不认真贯彻真正的标准，另一方面投入巨资搞牌版的装潢，内容和形式形成很大的反差。（4）全面工作协调配合上，各行其是，合力不强，目标分散。企业文化塑造是全局性的整体性的工作。这项工作需要总体部署、通盘协调，绝不是哪一个管理人员、哪一个具体部门就能完成的，但是有的部门却形成不了合力。有些人员在管理工作中，没有按照企业文化推行的管理模式来设计管理，整合管理。有些部门的业绩考核与原始记录不并轨，很多业务部门只是停留在老一套的管理方法上，停留在如何保住自己的权力利益和自我强化上这些形势的问题使企业文化所推行的管理与原有的管理融合不起来，发挥不出应有的更大的作用，使企业的管理工作离科学化、精细化、现代化还有很大的差距，科学有效的管理程序、管理机制还没有真正建立起来。（5）企业文化建塑过程中，在资金使用上有脱离本单位的实际承受能力的问题。企业文化建塑，各部门都在环境面貌的改善方面作了大量的工作，这对企业的整体外在形象的改观是必不可少的重要工作。但有的部门不顾自己的实际承受能力，做了很多无计划工程。有的部门与部门之间相互攀比甚至到了竞争的地步，造成了财务浪费，与企业的理念背道而驰，有的做法使得生产经营出现困难，不但没有促进生产，反而影响了企业的进一步发展，削弱了企业的核心竞争力。
企业文化建设是企业壮大的坚实基础。企业文化的本质就是以人为本，通过尊重人的价值、实现人的价值中实现企业的价值。人才在企业中具有举足轻重的作用。在这里，人才不仅指企业的管理决策层，而且包括所有的员工。企业文化既体现着企业家的智慧，更体现着员工的智慧。因此，要做大企业，就必须进行企业文化建设，只有通过打造企业理念，弘扬企业精神，凝聚企业团队力量，才能通过人的全面发展带动企业的全面发展。
企业发展乃至可持续发展不可或缺的支撑因素在于保持其强劲的竞争优势和实力。但随着经济全球化和全球性过剩经济的出现，以及知识经济的到来，国内企业原有的竞争优势逐步减弱，我们原有的廉价生产资料、生产力、包括高素质人才都成了境外企业分享的蛋糕，而在科技领域我们原本就缺乏强劲的竞争优势，国内的高科技产品多属于“模仿秀”，很少有自己的核心技术，更兼我们的管理和体制都存在诸多缺陷，这就无疑更削弱了其竞争力，于是企业发展停滞不前甚至衰退就成了很多国企之通病。加入WTO后的今天，停滞不前的企业要发展，就必须打造新的竞争优势和核心竞争力。打造属于企业自身的企业文化，对于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展起着重要的作用。
参考文献
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