站在上海徐家匯一眼望去，可能東方商廈在這個有不少商場聚集的商業地帶，算不上那麼起眼。
但對於老一輩上海人來說，東方商廈就像他們口中常說的老味道一樣難忘，一句“禮在東方”正是他們最為熟悉的東方商廈的廣告標語。就像這四個字所表達的一樣，它曾是這個城市裡的地標式的存在。
東方商廈的旗艦店位於徐家匯商圈，和港匯恆隆廣場、美羅城、太平洋百貨等商場一樣圍繞在徐家彙的大型十字路口樞紐周圍。略顯陳舊的商場建築和大紅色幼圓字體的“東方商廈”字樣讓這個商場在高密度的現代樓宇中並不突出，尤其在夜晚，更是有些暗淡。
但東方商廈背靠的其實是上海市屬大型國有零售企業——百聯集團，被稱為零售業的龍頭企業一點都不誇張，其在上海市坐擁70家百貨店，零售額占到28%的市場份額。
集團旗下除了東方商廈、第一百貨和第一八佰伴這類大型商場外，中型超市如世紀聯華、華聯吉買盛，再到小型社區便利店快客，在全國范圍內有4700餘個網點，其中約有七成位於上海。
只是，現在走進東方商廈，即使是周末，商場內顧客也稍顯冷清，似乎這個老牌商場也難逃沒落的命運——但是如果你穿過一層彩妝櫃檯，從扶梯上至二樓，顧客可能會透過一層金屬紗網發現一片不同風格的空間。
這是百聯集團帶來的新作品——多品牌集合買手店the bálancing。在籌備了一年多之後，這個對比看起來有些時髦得突兀的店鋪終於在9月初開業了。
東方商廈二樓樓梯口位置的幾家本地女裝品牌店鋪，裝潢仍舊是十年前的樣子，高飽和度的配色和隨意的陳列，讓人很難不把注意力放到緊挨著的the bálancing上——大面積灰色和小面積粉色的搭配讓人想到Acne Studios在米蘭開出的新概念店，冷淡中又沒有太強的距離感。
“我們對the bálancing的設定是'0.5'的設計，因為我們開在一個商場裡面，當周圍的顏色已經很複雜了，我們就希望這個買手店能'漂浮'在整個零售空間。”負責這次門店設計的So工作室告訴界面新聞，“因為東方商廈的物業也很老式，對於空間通透性限制很多，買手店的風格又和商場差異太大，如果用石條隔開那就是一個異類的存在，所以最後我們選擇了半透明的金屬紗網來做實體隔斷。”
上海作為國際金融中心和時尚地標，從來不缺國際大牌，靜安寺、南京西路和外灘這些地點向來是奢侈品林立的熱門區域，雖然繁華的商圈能夠滿足各個品牌的資源共享，但也同時造成了激烈的競爭和過飽和的危機。
當其他品牌都扎堆經營時，the bálancing借助東方商廈在徐家彙的位置避開了這些競爭，“在談品牌時，品牌方也會問我附近有什麼競爭者，這樣我們的選址就可以解除他們的後顧之憂，他們也很願意在上海開發一個新區域去做生意。”the bálancing的買手團隊負責人莊綠依解釋道。
她進一步表示：“徐家彙的選址對於我們來說是非常完美的，那些國際大牌或者港資品牌是因為不了解這個城市，所以才選擇待在靜安寺那些'safe zone'。我們整個集團和團隊基本都是上海本地人，對於這個城市和本地消費者的脾氣都非常了解了，徐家匯其實是一個很成熟的商圈，就我個人來說，小時候我和朋友都會為了來這裡逛而坐很多站地鐵。”
她口中“本地消費者的脾氣”道出了南北地區顧客的不同，在北京也工作、生活過的她發現，上海消費者接觸的新概念更多，眼光也更國際化，“這也就難以避免地導致上海客人在購物時更懂得比較，不像北京客人，可能會更豪爽一些。”
但另一方面，作為城市副中心的徐家匯商圈，消費力明顯不及市中心的商圈，這很大程度上是區域內幾家傳統百貨老化，難以吸引客流導致的結果，而東方商廈就是其中之一。對於新一代年輕人來說，東方商廈這個名字太過於陌生，內部進駐的品牌也不對他們的口味。
這也許就是讓行業內人士對the bálancing首店選址感到疑惑的原因。
“我們的定位是家庭式購物。”莊綠依指出，他們沒有把定位只放在年輕人身上，“考慮到現在東方商廈現有的老客人，他們忠誠度和消費力其實都很高。”莊綠依在試營業這幾天對店內顧客進行了觀察，她發現有很多孩子陪父母來逛街的情況。
也是因為新老顧客混合的定位，the bálancing對引入的150多個品牌進行了相應的配比。對於稍微成熟點的客人，有35%的偏高檔奢侈品牌，比如以羊絨聞名的意大利品牌Brunello Cucinelli；至於千禧一代的年輕人，則配備了55%的當代設計師品牌，比如Acne Studios、Maison Margiela和Delpozo，而剩下的10%便是生活方式類的家飾、家居品牌。
風格上，the bálancing在選擇時並沒有設定特定方向，只是有一個橫向的把控標準——就是說設計和產品本身需要達到一定的水平才可以入駐。 “我們有XU ZHI這樣很搞怪的，也有Juun J這樣很街頭的。”莊綠依說道，而且，家居品類會和時裝品牌相調和，“這個沙發就是意大利品牌Moroso的產品，我們跟設計師定制了這款顏色。”她拍了拍我們正坐著的沙發，說擺在店裡的所有家具都是可以賣的。
“其實我們這樣的品牌清單已經能吸引到一批年輕人了。”莊綠依說道。
the bálancing的出場算是百貨業態在經歷變革浪潮中的一員，在百聯集團行動之前，北京華聯旗下的SKP和上海的芮歐百貨都已經推出了此類精品買手店。對於消費者來說，他們可能只是看到傳統百貨商場在門面裝修上做出了改動，但其實這次改革浪潮的核心在於一種新經營模式的引入——直營採購（Direct buy）。
原來的傳統百貨商場採用的都是出租商舖和聯營的模式——百貨更多地是充當一個房東的角色，盈利主要靠收取租金、管理費或者聯營抽成等，然而近年來百貨商場營收逐步下滑，說明隨著消費升級，這種模式的弊端開始顯露。
根據中國社會科學院財經學院的數據，中國境內目前約有超過4000家購物中心。 《女裝日報》此前的一篇報導中指出，在未來5年內，將有三分之一的國內商場會因市場供給過剩而面臨關閉。這主要就是由於在租賃模式下，奢侈品牌大量進入地段好、名聲佳的商場，導致入駐品牌同質化嚴重，多數商場只能通過降價促銷來增加顧客粘性，但這明顯不是一個長久之策。
所以多年來大眾心裡都有一個這樣的共識——哪裡的商場都一個樣。
而直營採購（Direct buy）的好處就是各個商場自己的買手團隊出動，去採購符合願景的品牌和款式，更快地對當下潮流做出反應，從而催生和競爭對手的差異性。同時，直營採購具有很高的靈活性——商場可以隨時放棄賣的不好的品牌，在快時尚當道的市場中，可以及時對變化做出反應，而且由於“自己進的貨自己賣” ，利潤也更加可觀。
“這（百貨引入直營採購模式）是一個趨勢吧，也是水到渠成的事情。”位於上海的品牌管理諮詢公司Translatio品牌經理Jennifer在同界面新聞的採訪中說道，她目前正負責北京SKP女裝直營採購的業務。 “就像SKP已經發展到這個規模後，他們就會考慮怎樣去擠出更高的坪效。”
從營業額來看，北京SKP已經成為全中國最賺錢的百貨公司，但其實商場中還有大片的面積沒有被完全利用，與此同時，小眾設計師品牌在年輕人之間流行度的上升，都讓SKP在去年做出了改變——將一些空曠的位置引入直營店鋪。 “SKP百貨本身就是一個很大的招牌，現在做direct buy的優勢就在於其本身的客戶群，在高端商場的客流量裡SKP一直是領先位置的，同時這部分客群消費實力也高，顧客在購物的過程中一般都會經過select（精選買手品牌）的部分，所以在剛開始階段省了不少力。”Jeniffer表示。
反觀初次涉足時尚領域的百聯集團，在the bálancing的形象和東方商廈不算匹配的情況下，讓位於商場內部的買手店實現客流吸引則具有一定難度——如何讓顧客在經過東方商廈時，想到裡面有個很值得一逛的精品買手店，可能需要在市場上多下些功夫，對此the bálancing方面也表示會著重在數字營銷方面發力。 ”
像很多初次涉足買手製領域的傳統百貨公司一樣，也許在聯營和租賃領域，他們已經有一套完整成熟的經驗方法，但在自營零售方面，仍然是個新人。
“首先，外國品牌對百聯毫無概念。”莊綠依告訴界面新聞，作為中國本土零售集團，外國品牌並不熟悉其在中國市場的地位和銷售能力，所以會十分謹慎。
莊綠依舉了幾個和外國品牌對接時的例子，比如男裝品牌AMI，在其對零售商的選擇中，除了看常規的選址和競爭者，他們還會看店鋪設計，“我們一開始沒有店鋪照片，只有效果圖，品牌方是否願意單憑效果圖就相信我們是很難的。”但最終，AMI還是被the bálancing拿下了。
除此之外，品牌方也會考驗買手是否真的理解他們品牌，“比如Nina Ricci當時就問我準備把他們和誰放在一起——因為他們剛換了設計師，開始走年輕風格了，如果我還說把他們放在傳統奢侈品牌裡，他們就不會給我賣了。”她補充道。
但是品牌和買手之間是也是互相選擇的關係，the bálancing也需要保證店內的產品有其獨特性，所以團隊傾向於選擇一些比較“”難拿”的品牌，莊綠依指出現在中國買手店在近兩年大量出現，一些二三線城市甚至一線城市的店都會出現不規範操作，“比如組團去採購，比如夠不到最低訂貨量，他們會拼單，但是現在歐洲經濟狀況也不好，所以很多品牌都是睜一隻眼閉一隻眼的。即使是兩三家買手店一起來，或者店鋪形像不夠好，但為了做生意，有些品牌對於分銷商的選擇就不會那麼嚴格的控制。 ”
所以the bálancing會向各個品牌再三確認他們在中國有幾個銷售商，如果看到有告知範圍之外的店也在賣該品牌的產品，那她便極有可能放棄這個牌子，“因為我不願和一些不在一個水平上的買手店去競爭，況且他們操作和進貨之類的都不規範，在價格上肯定有很大的的優勢。”莊綠依表示。
正如莊綠依所說，百貨轉型做買手製零售商的競爭對手不只是各大同樣在轉型的百貨商場，還有諸如10 Corso Como、連卡佛和Joyce這種外資或港資進入到內地市場且發展較為成熟的買手店。
但買手製對資金的要求和所帶來的風險，卻同樣不可忽視。
“確實現在很多商場都想轉direct buy，但他們看到的是這種模式的冰山一角。”莊綠依指出買手製絕非所有商場轉型的萬金油，這種業態做起來並不是想像中那麼簡單，需要自身有很強大的資金鍊和現金流，“因為你的衣服就是你的錢”，一旦賣不掉就會積壓成庫存，而庫存就會壓住現金流。她拿the bálancing舉例子說：“現在一分錢還沒賺呢，兩季貨都已經買好了，明年5月份就要買第三季貨。”
也正是因此，莊綠依選擇了百聯集團作為幕後支援——背景足夠雄厚，也不會在一開始盯著要業績，這相對減緩了她的一部分壓力。
Jennifer同樣對當下百貨搶著轉型買手製的前景表示了擔憂，本質上來說，中國百貨思維根基還沒有改變的基礎上，就開始急著搭建上層建築了。 “百貨公司是地產商，時裝產業和地產兩種不同的行業導致了兩種不同的思維方式。”Jennifer向界面新聞表示，原本只是“房東”的地產商開始真正成為時裝零售行業的一環時，原本體制的靈活性需要很長的時間去磨合，但是時裝是要求速度的產業，在這方面地產商很有可能會拖了後腿。
“即使像SKP這樣天時地利人和的情況下，為了把手裡的牌打好，我們的每一步也都需要做出改變。”Jennifer說道。
對於擺在面前的種種困難，the bálancing只給出了一個統一的對策——保持產品的特別。但特別並不意味著“獨家”，而莊綠依表示不在乎什麼獨家品牌——現在市場上也沒有什麼真正意義上的獨家品牌，“獨家其實是對品牌自身發展的一種限制，沒有很大意義。我們更願意和競爭對手在挑貨水平和市場反應速度上進行PK。”
除此之外，就是購物體驗的對比，消費升級的浪潮淘汰了“爆款”傾向的消費者習慣，外顯的消費開始內化，這也就是生活方式類品牌開始流行的原因——生活方式和體驗是很難分享給別人的，這是自身的、向內的一種升級。
無論是從直觀感覺，還是在深入了解後，看上去，the bálancing現在一切都對。剩下要面對的，就是時間。
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