“最近很多‘友商’說，樂視是一家PPT公司，我們要發布的叫PPT電視，為什麼呢？因為我們只噴不發，今天我們要噴發！”
這是樂視致新總裁梁軍在5月31日的發布會上所講的一段話，繼超4 Max70之後，樂視一口氣發布了超4 X55、超4 X43、超4 X40三款電視，顯示出在研發與新品發布方面的“噴發”狀態。
此外，樂視控股副總裁楊永強還宣布戰略合作育碧，將在接下來的每年至少獨家首發至少三款遊戲。
三年之期，樂視成功地完成了對傳統電視30年成果的大顛覆，據第三方研究公司數據，4月樂視超級電視已成為中國電視行業第一銷量品牌，在主力型號上全面領先，而此番批量化發布新品的動作，似乎正向外界展現更多的自信。
極致產品線
在樂視超級電視面世之前，整個電視機行業被視作“紅海”，傳統電視機企業似乎過得毫無生氣，而在高端市場，則完全被三星、SONY、夏普等巨頭所壟斷。
但樂視自2012年9月19日宣布進軍智能電視領域，在2013年7月發布其第一款超級電視之後，這一市場被迅速改變。
這一次發布的三款電視，已是樂視第四代產品，全系進入了MSTAR6A938和高通驍龍810時代。
硬件高配已是樂視的慣例，隨之而來的依然是被稱之為“屠夫”似的價格：超4 X55價格3599元，超4 X43/超4 X40則1699元起。
依舊的公佈BOM價格，依舊的硬件負利，生態補貼模式，而且，似乎愈戰愈勇。
客觀來講，樂視是國內第一家嗅到互聯網、移動互聯網與硬件接合形成生態的企業，它充分認識到了用戶的全面價值。
梁軍如是說，對於智能終端特別是對大屏的消費，實際上其核心價值是硬件所承載的內容與服務，而非電視機本身，電視機只是個硬件，它更多的是一種渠道或介質，它的成本應該在20%以下。
這種邏輯不可謂不瘋狂，正是在這種邏輯之下，樂視提出了硬件負利乃至硬件免費的概念。
從被市場稱之為PPT電視，到此前414大促23.2億元的驕人業績，樂視此番則提出了在618實現30億元的銷售，爆炸性的增長讓業界羨慕嫉妒恨。
以生態化反之力，樂視證明了這一戰略的成功。這種成功正在成為行業的新風向標，微鯨、酷開、風行、暴風、小米紛紛加入戰陣，智能電視領域儼然變成藍海了。
同時，無一例外，包括海信在內的新老電視廠商，均將樂視超級電視變成了自己的對標對象，在各種場合，“友商”基本劍指樂視。
但不管怎樣，這一領域似乎已經少了三星、夏普等巨頭的聲音。
分眾運營
值得注意的是，此番樂視互娛的首度公開見面，顯示出樂視正在進軍遊戲領域，目前樂視已成為大屏遊戲第一平台。
梁軍講了一個1000個手柄的故事，在此前的414硬件免費日，其中有一個活動是充值充到一定程度，會送一個手柄，這批用戶帶來的反饋讓人驚喜，月度ARPPU值為258元，付費率接近30%，這1000個用戶的活躍度和付費支付的成功率，是其他遊戲用戶的4.7倍與9.4倍。
遊戲所能帶來的回報高度符合樂視的預期，而正是這樣的系列預期促使樂視進軍各細分領域，進行精細化運營。
在基於安卓系統做出了自己優秀的EUI之後，樂視已先後推出了自己的樂見桌面、購物桌面、體育桌面、兒童桌面、遊戲桌面，進行更加深入細緻的分眾運營。
樂見桌面實現從海量的視頻中為用戶進行智能推薦，成為樂迷的最愛；而購物桌面的上線，銷售額快速增長，4月銷售額突破133萬元，預計5月銷售額將突破217萬元；而諸如搶購、秒殺、拍賣等功能則正在緊急研發之中；體育迷們最喜歡的，仍然是樂視的體育桌面，這裡集中了最為全面的體育類內容，已成為國內最大的體育內容與服務的入口；而兒童桌面，包括崔玉濤等在內的自製欄目，則深受家長與孩子們的歡迎；而遊戲桌面則擁有了中國最豐富的高品質安卓遊戲，樂視致力做符合全家人遊戲場景的輕主機大屏遊戲，不僅要在硬件配置上突破性能極限，更是全力地支持上游遊戲內容供應商。
在美國，大屏遊戲已占到整體遊戲市場的45%，而在中國，大屏遊戲則只佔2%的市場。
這個領域，顯然機會無限，而以上各個維度，都在成為樂視源源不斷的生態補貼，用戶並非在消費電視，而是在消費自己喜歡的內容與服務。
很顯然，當眾多的視頻企業、傳統廠商看到這一機會時，樂視已開始搶跑了，進入分眾運營的今天，樂視已在開始產生收入，它甚至希望在不久的將來，能夠進行票房分賬，直接與線下影院同步實現家庭點播。
分眾運營的實質進行，不僅促使樂視在各個領域已成引領者，更重要的是已開始產生回報，進而對樂視超級電視產生“反哺”，促進樂視更進一步去實現---只為核心價值買單。
體價比
“我們要超越性價比，我們要做體價比”，這是樂視致新營銷傳播副總裁任冠軍很喜歡用的口頭禪。
所謂體價比，也是樂視首先提出的一個概念，即體驗價格比。
用戶通過購買樂視超級電視或者是支付會員費，甚至充值易到，在網酒網購買紅酒之後，便可以以低價獲得了樂視超級電視，但獲得樂視超級電視之後，在樂視人眼中，僅僅是服務的開始。
樂視所能提供的影視內容、體育內容、兒童內容超過市場上其它廠商，它擁有最大的版權庫，並且聯合內部外部，源源不斷產生新的內容；內容之外，它更是在遊戲、購物等更多維度上，實現開放，引入更多的合作夥伴，來向用戶提供更多的更高質量內容與服務。
這被稱之為樂視“開放的閉環”策略，在關鍵的節點上，自己來做，而在各個維度上，全面開放。
這樣的整個體系，被稱之為“樂視生態”，實現了消費升級維度上的一個巨大的門檻。
競爭對手僅僅做好電視等硬件還不行，它還需要有豐富且高質的內容，還需要更好的基礎互聯網服務，同時也需要有足夠多的開放服務提供，同時實現後向生態運營……
樂視之後，是樂視網、樂視雲基礎互聯網服務系統、樂視體育、樂視超級電視、樂視超級手機、樂視超級汽車、樂視互聯網金融七大生態，構成了一道完整的競爭力，互為入口，互相揉合，這樣的競爭，似乎太難了。
對用戶而言，樂視率先引導了“為內容與服務付費”的概念，更重要的是，這種全生態的提供，極大的降低了用戶的使用門檻，同時配合營造的極致通路，精細化的運營，為用戶創造了“極致體驗”，這樣的體驗感受，正是樂視體價比的核心所在。
而此番新品扎堆推出，618電商節30億目標的提出，似乎預示著，樂視生態麾方的初步形成。
這樣的魔方，要破解它，可能跟隨是不行的，解決的辦法，可能只有融入，才是正道。你看，TCL、酷派都已經做出了自己的選擇。
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