为了应对国内外媒介市场的激烈竞争，至上世纪末期，我国传媒业掀起了以组建集团和媒介购并为主要方式的战略整合热潮。通过一系列改革，各媒介企业有了一定的经济规模，并且企业化管理思路日渐明晰，基本上能按照现代企业制度要求运行。但近几年来，各媒介企业又在“做大”的基础上积极思考如何进一步整合，提高自身的软实力，实现“做强”的目标。部分媒介企业把整合的焦点集中在企业文化整合上，希望通过对企业文化的有效整合，达到塑造品牌形象、推进企业战略管理和打造企业核心竞争力的目的。虽然企业文化整合是媒介整合的重要环节，但从我国媒介企业发展现状来看，企业文化整合还面临着诸如双轨体制交互运行、经营理念滞后、人才素质结构单一等方面的现实困境。
一、双轨体制交互运行的困境
长期以来，我国把传媒事业的属性仅定位在上层建筑内，认为：传媒事业是上层建筑的一个组成部分，是党和人民的喉舌，规定传媒事业不准搞经营，专事宣传。直到党的十四大召开，确立要建立社会主义市场经济以后，传媒业逐渐达成一个共识：在社会主义市场经济条件下，传媒事业不但是一支强大的精神力量、道义上的力量，而且还是一支强大的经济力量，即传媒事业具有形而上的上层建筑属性和形而下的信息产业属性，其外在表现形式就是“事业性质，企业化管理。”①但客观地评价，承认媒介的双重属性也意味着旧有体制框架并未打破，双轨体制依然制约着媒介产业的发展。例如，在媒介组建集团的过程中，按照有关方面的规定，报业集团、出版集团和广播电视集团属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。事实上“事业单位”与“企业化管理”是两个性质完全不同的概念，“事业单位”的定性固化了媒介的行政氛围、管理环境和工作模式，制约着媒介经营的运作和走向；而“企业化管理”和市场竞争的客观需要，却要求媒介成为真正的市场主体，按照市场经济的规律办事。承认媒介是产业但有着“特殊”化，也就是说媒介可以是产业，但不能“产业化”；媒介集团实行企业化管理，但不能“企业化”，这使得媒介的产业角色不能得到充分显现，导致媒介集团的社会性质至今仍无法准确定位。②双轨体制的交替运行，给媒介企业在未来的制度创新和变革上设置了巨大障碍。
双轨体制的交互运行，也人为地延长了媒介整合的周期，削弱了整合的力度。从媒介集团的成立过程可以看出，在中央政策的指导下我国媒介整合的速度是惊人的，但是媒介集团挂牌后内部人事任命、机构建制、协调统一却旷日持久。加之，我国传媒产业大多都经历了很长的历史，单位众多、人员冗杂、管理方式陈旧。集团内各单位参差不齐，有新的、有老的、有效益好的、有亏损的，都给集团内部整合带来相当大的难度。因此造成了整合周期过长，甚至“整而不合”、“集而不团”，一些媒介企业整合后无法适应现代企业制度的要求，最后还是按照以前的模式运行。整合力度不大和对旧有模式的依赖使得目前部分媒介集团管理思路紊乱，经营战略错位。
从已经成立的集团看，基本上是几家媒介叠加在一起。集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。③又以报业集团为例，在双轨体制下，各传媒集团为了突出母媒体的宣传核心地位，机械地按照“事业”、“企业”方向强行拆分。相对而言，母媒体“事业化”色彩浓厚、子媒体则一心谋求“企业化”经营方略；在人事安排、资金配备等方面，母媒体享受了子媒体无法比拟的优势，可在经营收益上却往往成为集团的包袱。此外，还出现了员工中间收入互相攀比、心理难以平衡、相互指责的现象。这无疑增加了管理和运营上的协调难度，导致部门、员工追求目标不一，内聚力下滑，文化冲突不断。
还值得一提的是，我国媒介整合本身就带有十分明显的行政捏合痕迹，为了保护自身的利益，行业垄断色彩和本位意识强烈，已经整合的媒介集团事实上“是一种行业垄断性集团”。④由于媒介的政治属性和对意识形态的影响力，其它行业要进入传媒业的门槛相当高，既不允许非媒介产业资本注入，也不允许其它媒介产业资本注入，完全是一种建立在高技术基础上的经营方式，使得媒介业很难得到其它行业资本的支持从而限制了媒介整合的空间和速度。从企业文化整合的角度而言，这意味着媒介企业失去了吸纳其它行业企业文化精髓的机会，降低了企业文化的包容度，不利于媒介企业文化理念的融合和创新。
二、经营理念滞后的困境
经营理念与企业文化是相辅相承、相互促进的。经营理念的先进与落后直接体现出企业文化的优劣程度，一个拥有优秀企业文化的企业，必然也拥有着先进的经营理念。从我国2003年推行文化产业体制改革至今，媒介企业经营水平虽然有所提高，但是就目前的情况来看，媒介企业的经营在体制改革的关键性突破下，并未表现出强劲的发展态势，经营理念依然滞后，优秀企业文化难以孕育。
（一）竞争手段趋同导致媒介能动性创造理念缺失
同构化、同质化是我国传媒业的重要特征，媒介之间相互模仿，缺乏鲜明的独特性和显著的差异性。⑤无论是具体的媒介业务层面的战略还是媒介组织总体发展战略，都存在着一定的同构性，很多媒介在产品市场定位、目标受众定位、风格定位、营销手段和广告经营等模式都非常相似。在形式上的典型表现就是20世纪80年代，报业界开始的扩版热、周末版热、改版热、新闻策划热、文摘热、都市报热、网络版热等。上世纪90年代开始，电视媒体亦如此，节目制作“克隆化”模式成风，纷纷掀起娱乐风、谈话风、益智风、监督风，以及最近几年的选秀风等。一些媒介盲目地以经济效益为准绳，生产的节目和所在的频道不注重培养自己的品牌，往往朝令夕改，今天看到竞争者新闻评论节目广告费高，就生产新闻评论类节目，明天又发现娱乐节目赚钱，于是又生产娱乐节目，而后天又改为谈话节目。如此反反复复，最后导致难以建立自己的品牌。这些不断出现的热潮，说明不同媒介组织在战略转换上具有投机性特征，经营理念与企业核心价值理念的取向脱节。
（二）多元化经营战略导致媒介迷失竞争优势
对于我国媒介企业的多元化发展战略，到目前为止还存在争论，一派是对媒介企业多元化经营持热的态度，认为媒介企业多元化经营是中国传媒业发展的必经过程和抵御外来冲击的重要手段；另一派则对媒介企业多元化经营持冷静的态度，认为媒介企业多元化经营并不“是一种可喜可贺的福祉”⑥，要分析清楚媒介企业多元化经营会带来哪些利与弊之后再作决策。
笔者认为，对媒介企业多元化经营持冷的态度是非常客观的，因为媒介企业多元化经营往往容易导致媒介企业迷失主要优势。对于媒介企业而言，由于人力资源和信息资源两方面的原因，在利用外延与内涵再生产两方面，信息资源是媒介企业的现有生产力，也是优势所在。因此媒介企业要想在激烈的竞争当中站稳脚跟、稳获收益，媒介产品和媒介市场决不可轻易放弃和丢失。但是我国媒介企业在集团化发展当中急于求成，一心想追求经济规模，想“造大船”、“做大做强”。尤其是在旅游开发热、房地产开发热和高新技术投资热的宏观背景下，媒介企业转而热衷于泛多元化，在非媒介产业中拓展收益渠道、分散经营风险，淡化了内容产品的开发和研究。⑦正是因为部分媒介集团在其它产业上过度扩张，投资分散而无法实现规模经济，最后因信息不对称而提高了管理难度。其结果对媒介集团的品牌建设、核心竞争力的形成和发展十分不利。要知道，内容是根本，失去了这个本，媒介企业的经营和管理就是无本之木。⑧
（三）片面追求商业利益导致媒介形象受损和核心价值观的散失
现今，产权改革、规制产业政策等成为传媒业的时髦名词，经济利益最大化成为媒介业的风向指标，部分媒介企业在市场化进程中片面地强调其产业性质，一味地追求经济效益，而背弃了应当承担的社会责任和历史使命，忽视了集体价值观对组织成员的浸润、影响，致使个别成员在新闻采编、节目生产和经营活动中，出现价值维系的全面滑坡，甚至放弃了媒介的价值追求。有偿新闻屡禁不绝，虚假新闻时有发生，节目内容不顾及国家影响，不顾及受众感受，宣泄个人情绪；有的媒介所属频道每天播出的新闻节目和知识性节目所占时间比例微乎其微，完全忘记了媒介生产者的社会责任和职业道德。理论上讲，媒介企业占有了国家资源，应该承担社会文化事业的发展重任，这也是广大受众赋予媒介企业的重任。但媒介企业的上述行为不但削弱了媒介作为社会文化事业的功能特征，也使媒介企业的形象受到了极大的损害，媒介以承担社会责任为核心的价值观念难以凸显。
三、人才素质结构单一的困境
我国媒介在实施战略转型过程中，面临的最大瓶颈就是人才素质。⑨第一，存量人才结构单一，媒介企业自己培养的主要是节目制作人才。长期以来，传统媒介以满足自身的传播为主，原有的人才储备主要集中在新闻、专题、文艺节目的制作和节目编排方面。随着媒介整合战略转向资源整合、产业链接、品牌运营后，懂市场、会经营、能管理的人才就显得严重匮乏。第二，实现人才增量的途径单一，人才引进机制也不够健全。媒介企业长期以来靠自己培养人才，除了吸收应届毕业生，较少引进社会成熟人才。虽然近几年不同媒介间的人才流动有所增强，但人才引进机制仍沿袭传统事业单位的做法，靠人事部门招聘，且招聘对象的专业背景，“大多集中于人文社会科学”。⑩第三，人才培养的手段单一，媒介企业普遍存在重使用轻培养现象，缺乏科学的人才培养机制和体系。
除此之外，媒介企业具有“事业性质”，在媒介集团中或多或少地存在着“权力真理论”、“重事轻人”的观念非常浓厚。集团领导者认为自己是绝对正确的，员工也甘于接受领导者的是非观，很多人养成了惟命是从的习惯，把遵从上级的意志作为自己行动的最高准则，缺少独立的观点和判断。有些人虽有不同的观点，但缺乏表达不同意见的勇气。这样的环境下造成的结果是，领导者往往自以为是，而员工往往缺乏独立思考能力，主动学习的积极性受到极大的挫伤，个性发展受到遏制。
结语
媒介企业文化整合过程中，必须对现实困境有清醒的认识，并根据媒介企业特殊的文化产业属性，协调处理好每个个体媒介企业的文化差异，包容与革新并举。唯有这样，企业文化整合才更有实效性，更具针对性，才更能发挥企业文化与企业发展战略的协同效应。
注释
① 李良荣：《新闻学概论》[M]，上海：复旦大学出版社，2003年12月，第104页－第105页
② 邵培仁、陈兵：《论中国报业集团管理改革中的十大悖论》[EB/OL]，中华传媒网，2005年4月7日
③ 陈正荣：《集团之后，广电体制向何处去？》[J]，.董事会，2007年1期，第53页
④ 周鸿铎：《媒介经营与管理总论》[M]，北京：经济管理出版社，2005年3月，第48页
⑤ 刘年辉：《报业核心竞争力理论与案例》[M]，北京：中国广播电视出版社，2006年7月，第228页
⑥ 张允若：《西方报业发展的警示》[J]，《新闻传媒》，1996年2期，第9页
⑦ 田中阳：《新自由主义背景下的美国媒体兼并浪潮及其启示》[J]，《新闻与传播研究》，2007年1期，第8页
⑧ 周鸿铎：《媒介经营管理总论》[M]，北京：经济管理出版社，2005年3月，第128页
⑨ 黎瑞刚：《传媒人力资源管理的探索与创新》[J]，《中国广播电视学刊》，2005年11期，第11页
⑩ 方汉奇：《世界新闻传播100年》[M]，北京：中国人民大学出版社，2004年10月，第377页
（作者系长沙理工大学企业文化研究所副所长）
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