当财务人员做到公司一定职位(如主管、经理、总监，总之是财务部门负责人)时。需要每月负责召开经营分析会议。针对作为财务部门负责人，在召开此会前需要注意的一些事情，以及如何召开谈一下我的一点看法。
由财务主导的每月经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议，对于财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。
先说一下每月召开的经营分析会议财务负责人需要做到的几点。一般公司月度财务报表的出具时间在15号之前。由于时间紧，财务报表出具之后，财务分析时间是有限的。如果进行详细分析，那么财务信息的及时性可能就做不到。因为企业时经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开，所以给到财务负责人时间是有限的。那么对于月度经营分析就会有侧重点，不可能做到面面俱到，因为时间不允许。况且我们的财务负责人也并不是每天只做财务分析一项工作。
所以财务负责人要对公司上月经营情况的变动进行快速的分析，观其异常情况，探其深层原因。说起来好像很复杂，其实如果平时对公司的运行情况有较多的关注，这方面的异常情况还是可以提前得到信息的，比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。
财务负责人根据之前对公司运营情况的了解，大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时就要有针对性。仅是泛泛对比数据，而不反映实质东西，就会显得空洞。一般企业的经营分析不会用到太多很高深的分析方法。因为一般的分析方法，就已经能反映出问题了。
在企业的月度经营分析会议上，一般企业并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析，仅仅是局限于报表。这一点我认为很重要，我之前见过有位老兄，到了一家企业做分析时做了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何，他说老板没有反应。做了几次这位老兄就没有劲头了，因为老板不感兴趣。原因在于这位老兄，除了做了一大堆的比率指标外，还做了不少对比分析表格、图表，但并没有太多实质、系统的深入分析。
除了上面提到要注意的地方，我认为在做经营分析过程中或之后，要与相关业务部门进行沟通，证实你的分析结果是否有偏差，来对分析报告进行校正，避免仅从数据分析而分析得出错误评价。
举个例子，比如我们分析一下上个月的销售量，如果分析不全面，仅从总量上分析公司自主产品销售情况，且做出了分析图示，显示销售量大幅减少，并得出上月的销量大幅减少的结论。但当与业务部门沟通后，可能会得到信息，由于公司上月来料加工产品较多启主产品销售减少。那么这时评价结论可能就不一样了，分析角度可能也不一样。这时就要注意及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时，相关部门会认为你不专业，老板认为你分析内容没有深入，财务专业威信就大大折扣。切记。
一切准备就续后，就该召开经营分析会议了。我的建议是财务负责人把文件制作成PPT形式，很直观。做的生动的PPT，再加上专业的分析点评，相信会议效果会好很多。
如果你所在企业之前没有召开每月的经营分析会议，那么你现在每个月开始定期召开了，虽然分析得还不是很全面，分析内容也不是很深入，但至少已经迈出了成功的一步。当分析会开上几个月后，就要对你的分析进行总结，要有实质的内容。当然很大程度上来源于你对公司业务的了解，相关部门运行情况的了解。还要在分析报告的形式上灵活多变、直观一些，因为大多数人还是不太懂财务的。这两个阶段，当你分别做到时，老板也会慢慢提高他的会议质量要求。可能当你第一次召开经营分析会时，虽然你分析的不是太专业，但老板也会很高兴。因为之前从来没有这样做过，终于迈出了一步，有了好的开头。当几个月后，肯定老板也会随着会议的召开在升级他的会议要求，可能就会提出在分析上有侧重点，要有实质内容了。这时你就要提前转变了。当前两个阶段运行大约半年的时间后，可能老板就会提出更高的要求，就是要对公司存在的问题要有跟进，解决。这时在你召开的分析会议就要加入问题跟进与协商了，当然有些问题在会议上不能立刻解决的，就要另外专题会议解决或进行私下沟通解决。下次开分析会时，相关部门要对上月问题解决的一个跟进结果进行回复。这样一步步地，通过总结，提出问题，解决问题，会议才有成效，公司才会一步步、一点点地改进。
另外要提到的一点是可能有不少公司(非上市公司)老板不愿意让太多人知道公司利润，那么财务就要在分析上避开这一点。当然这类事情，你要事前与老板沟通了解一下，他想要让大家知道哪些内容，不过你最好主动提示一下。
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