战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其结构体系如图1：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
一、战略与绩效管理脱节的原因
1.观念上的误区
首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突
企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图2：
由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩效管理的实施。
二、如何使战略性绩效管理成为现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个员工切身利益相关，在这一观念的指导下提高战略的透明度，及时进行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，从而构建起上下一致的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同时将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可进一步细分落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，从而使员工、部门、企业三者之间形成一个密切相关的“命运共同体”。
2.上下结合制定公司战略
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。这种方法的缺点在于高层管理人员对各部门的实际工作情况通常不是最了解的，造成高层盲目乐观，制定的总体战略与实际偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。这种方法的缺点是各部门往往追求对自身考核有利的保守战略，不利于企业的快速发展，同时部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的优点是制定的战略和实际联系紧密，操作性强，既保持了上下级目标的一致又有利于部门间目标的协调。如图4：
根据图4所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门实际情况提交各部门的初步战略设想，企业高层汇总后通过召开协调会议等形式进行沟通和磋商，平衡短期和长期工作重点，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的冲突，再退回各部门进行修订，如此反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略制定过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门实现的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体实现的战略应该是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实施过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为。企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此企业管理当局进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价，结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。如图5：
企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可根据异常情况适时按排绩效检查，检查过程中将各部门实际绩效与相应的阶段性责任目标进行对比考核，评价目标完成情况，如有偏差分析其原因，若是目标不切实际或周围环境发生重大变化引起，则应调整下一阶段目标；若是责任行为造成的，则改进下一阶段的责任行为。通过对战略实施过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，过程吻合了，战略实施的结果必将是通向企业所制定的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的实现取决于企业内外一系列因素，因此战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各项影响战略的重要因素，更要考虑企业外部环境对企业经营具有重要影响的因素。因此战略性绩效评价指标体系的建立既要包括财务指标，又要包括非财务指标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。
企业在战略实施过程中对各部门进行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标尤其是各指标所占的权重不明确让各部门知道，这可避免各部门片面提高所考核的主要指标，以防部门间责任行为发生冲突。由于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好努力完善所有相关的可控指标（包括直接相关和间接相关的指标）。如图6所示生产部门也要考虑与它间接相关的存储成本问题，这就有利于部门间战略目标的协调。
综上所述：只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。（作者单位：浙江信息工程学校）
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