摘要：作为现代企业集团管理的一个重要组成部分，财务管理对于企业集团的健康发展起着极其重要的作用，与企业集团发展特征、发展模式相适应的财务管理模式能够最大限度的促进企业集团的良性发展。虽然近些年来，随着我国市场经济改革的深入以及经济全球化趋势的不断发展，国内的大多数企业集团都得到了前所未有的发展。但与此同时，国内经济市场环境也变得日趋复杂、不稳定，企业集团之间的竞争也越来越激烈，它们所面临的发展压力也逐年增加。特别是在国际经融危机事件过后，国内有不少的企业集团都或多或少的受到了冲击，企业集团如果想要尽快的摆脱困境，提高自身的发展能力，就必须建立起符合集团自身发展的财务管理模式，对集团的资金进行有效的管理。
关键词：财务管理；管理模式；现存问题；模式创新
一、我国集团财务管理模式分类
(一)集权类型的财务管理模式
集权类型财务管理模式的集团一般适用于以母公司和子公司为管理模式的集团，母公司对子公司的日常工作活动进行严格的监督管理，实行统一管理的模式，并且掌握大部分的决策权。而集权型财务管理模式就能够很好的满足这种集团的财务管理，它能够对所有的子公司进行统一的安排和指挥，这样就有利于集团母公司发挥整体的财务调控能力，也有利于降低集团的财务风险和经营风险。但是这种财务管理模式也存在一些缺点，如财务管理的权力高度集中于母公司，子公司不能很好的发挥自身的能动性，这样容易挫伤子公司生产经营管理的积极性；权利的高度集中也容易导致重大决策失误，从而影响整个集团的发展。
(二)分权类型的财务管理模式
采用分权型财务管理模式的集团，其下属的子公司拥有足够的财务管理和财务决策的权力，能够对自身的财务进行充分的管理和决策，而母公司的职能主要就是间接的监督和管理。在这种条件下，子公司在投资、融资、筹资等财务工作方面都拥有充分的决策权，能够根据自己的实际情况进行精确的判断，从而作出更加正确无误的决策。但是这种管理模式也存在一些缺点，如不能对集团下属所有的公司进行统一协调、管理，容易出现有的子公司为了自身利益而损害集团利益等问题。
(三)集权和分权相结合的财务管理模式
集权和分权相结合的财务模式强调的是恰到好处的集权和分权，根据集团、子公司和母公司的实际情况进行比重权衡。采用这种管理模式，既能够很好的发挥母公司整体的财务调控能力，又能够充分的发挥子公司的主观能动性；它将前两者相结合，克服了前两者的缺点，将集权和分权模式的优点融合，是企业集团进行财务管理的最佳模式。但是，在实际的操作过程中，企业集团则很难对集权和分权的平衡点进行把握，需要在操作过程中不断的对管理权限进行修正。
二、目前我国集团财务管理模式存在的问题
(一)财务管理目标存在一定的局限性
所谓财务目标，是指一个集团财务管理工作开展所希望实现的结果以及达到什么样的目的，它在很大程度上决定着集团财务管理模式的选取和财务管理工作开展的方向。目前来看，大多数企业集团的财务管理目标都是以股东利益最大化为标准的，而在一定程度上忽视了作为推动集团发展重要力量的工作人员的利益。这样的财务管理目标没有从大多数相关人员的切身利益出发，不利于集团的战略目标的实现和企业的长远发展。
(二)财务资源比较匮乏
在知识经济时代背景下，企业集团原有的战略性资源已经逐渐向人力资源和客户资源等软资源方向转化。一般来说，企业集团是没有对软资源使用情况进行详细的记录，但是这些软资源却是企业集团价值的重要体现方式。就目前来看，大多数集团的财务资源、客户资源等都比较狭窄，从而导致集团财务管理等工作不能得到很好的开展，同时也不利于集团长久的维持自身的核心竞争能力。
(三)财务管理机制尚未完善
所谓的财务管理机制，主要是集团用于规范各个公司行为主体责任、权力、利益等方面关系的安排，它能够协调集团内部各公司、各个方面的财务关系。对于财务管理目标的制定，集团不应该只是片面的重视股东的利益，还应该为其他的利益相关者提供一定的利益保障；只有集团内部各个部门、员工之间的相互合作才能创造出更大的价值，实现集团利益的最大化。因此，集团的财权应该在关键利益相关者之间进行均衡的配置。
(四)绩效评价体系的建设缺乏合理性
业绩评价是对集团的财务管理目标的实现情况进行考察，它与财务目标的定位有着密切的联系。就目前的状况来看，大多数企业集团所建立起来的业绩评价指标以及业绩评价体系都是以结果为导向的，是对集团各种活动的事后测量，从而无法很好的反映导致结果的各种原因，不能对这些影响因素进行及时的总结归纳，也无法有效的开展后期预测工作。
(五)缺乏严格的监督管理体系
企业集团频繁出现财务问题的一个主要原因是没有充分的重视企业内部控制工作。很久以来，国内的企业集团对于内部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的认为财务监督可以替代企业的内部控制对内部各种活动进行监督和控制，因此没有建立起健全的内部控制体系、缺乏完善的内部控制制度。有的内部控制部门缺乏必要的独立性，也使得内部控制工作的效果无法很好的体现出来。缺乏严格的监督管理体系对内部财务活动进行有效的监管，集团出现财务风险、经营风险的几率就会大大增加，集团的后期发展也会受到阻滞。
三、如何构建创新型集团财务管理模式
随着经济市场的不断变化，企业集团也应该顺应时展的潮流，在原有的基础上根据集团的发展战略不断的对财务管理模式进行创新，以更好的适应于集团的发展。
(一)以价值实现为财务管理模式的主线
一直以来，大多数企业集团的财务管理模式都是以物质资本为逻辑主线的，决定集团财务模式的因素始终都是集团所拥有的物质资本。但是，随着经济市场的不断变化，原有的物质资本论也受到了不少的质疑。虽然价值体系也一直是财务管理的核心概念，但是在原有的财务管理模式中，价值主体一直都是集中在股东方面，因此使得原本独立的价值体系也依附于物质资本。但是，股东绝不是维持一个企业集团长久发展的唯一因素，也并非决定性因素。在新时期，我们应该充分认识到员工、股东、顾客等因素都是决定一个集团是否能够长远发展的因素。这些因素构成了整个集团的价值支撑。因此，在实际的财务管理中，应该将价值体系作为财务管理模式形成的基础，协调员工价值、股东价值、客户价值三者之间的权重，以最大限度的促进集团的效益。
(二)股东、员工、客户共同参与的多边财务管理模式
相较于市场而言，企业集团就好比是围绕着关键资源而建立起来的专用性投资的组合，其权力的来源一般都是对关键性资源的控制。因此，集团资源的任何一个资源投入者都应该拥有与其投入资源相匹配的权力。不仅仅是股东拥有相关的经营、管理、决策权，作为集团资源的投入者，集团员工、客户等都有相应的权利参与到管理、决策等活动中。采取多边共同治理的方式，有利于促进利益的均衡分配，降低集团内部矛盾，促进各个利益主体之间的信任和长期、稳定的合作。
(三)建立健全的财务管理体制
集团建立健全的财务管理体制，可以从以下几个方面考虑：1.将企业集团各方面的财务信息进行汇总，实施集中管理。对于企业集团而言，母公司需要定期的对子公司的财务收支进行监管，控制子公司的财务流动，对子公司形成一定的制约；只有这样才能确保子公司的经营活动一直符合整个集团的战略发展目标。基于以上观点，集团公司可以在内部设立与财务公司功能相似的资金结算中心，实现对各公司财务的集中管理。2.在集团内开展全面预算活动。集团可以通过全面预算管理工作，确定各个子公司的预算情况，这样能够将事前控制和事后控制进行有机的结合，实现集团财务的集中管理。在制定预算的时候，各个子公司应该是以集团整体的发展目标为基础的，然后再结合自身的实际情况进行全面预算；将预算情况汇总到总部，总部需对各子公司的预算情况进行严格的审批。3.加强集团内部审计制度的建设，强化事后控制。企业集团需要根据自身的实际情况，以国家内部审计相关的政策方针为基础，建立起一套科学、完善的内部审计制度，对集团财务活动进行严密的事后监督和评估。
参考文献：
[1]王俊.企业集团财务管理模式研究.长安大学，2015.
[2]梁岩.集团财务管理模式探讨.全国商情，2016(34).
[3]李慧仙.我国企业集团财务管理模式问题探讨.东方企业文化，2013(01).
作者：孙慧娟
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