【摘要】随着市场竞争加剧，企业更趋于国际化与集团化发展。知识经济时代的来临，使企业财务管理出现了新的变化，也给企业财务管理提出了许多新的要求.所以，在知识经济时代，企业的财务管理要进行改革与探索，把企业财务管理水平提高到一个全新的境界.企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理的核心，对提高企业经济效益具有十分重要的作用.我国传统的企业财务管理已经不能够适应现代企业发展的要求，因此有必要以实行全面预算管理为核心、通过标准化信息化重塑管理体制，强化运营管理与财务管理的结合，实现财务业务一体化，全面加强企业财务管理，以提高企业经济效益。
【关键词】标准化；信息化；财务管理；全面预算；运营管理
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0126-1.5
一、通过完善标准化、信息化财务管理模式，
重塑现代企业管理体制
标准化是以不断提高效率、压缩成本空间为目的的财务管理战略性举措。通过建立标准化的综合财务体系，以核算数据与统计数据联动分析作为突破口，逐步覆盖全面的公司运营分析；以整合疏通业务板块接口为手段，提高稽核与报错效率，呈现数据之间的风险辨识度，完善运营管理层面，加快对异常情况与预测问题的反应与解决速度。从而建立反应敏捷、指向清晰的运营管理平台。从而呈现出管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电脑化、电脑数字化、数字指标化、指标问题化、问题精进化的标准高效的企业管理体制。
同时，创新财务管理模式需要致力于能将财务管理模型与信息化系统进行良好融合，信息化不仅是高效率的代名词，同样也是管理控制的一种类型，信息自动化手段可以保持工作的稳定性，使控制得到改善；信息化的刚性更能够对员工产生行为限制，有助于习惯的养成。故而在模型的渗透过程中强调标准化与信息化是极为必要的。
二、强化全面预算管理为核心的财务管理体系，
提高企业管理水平
在财务实务中，由于同种业务中不同方向也逐渐趋于个体专业化，这样带来传统财务预算、科目核算与财务决算之间逐渐形成条块分割，自成一体的业务壁垒；而且，传统的核算规则与决算格式主要与编制外部报表要求一致，但是外部报表的格式很难满足内部管理分析的需要，然而公司的财务预算却是从指导内部管控的角度编制，与外部报表格式存在较大差异，但公司的财务预算又作为指导核算记账与决算编制的基准数据。致使财务预算、科目核算与财务决算之间在信息传递时存在业务屏障，这种业务屏障是造成内部信息传递效率低，问题处理及时性弱的症结问题。解决症结问题就是要能使整个链条贯穿顺畅。
企业预算不仅是会计活动的起点、更是资源优化配置的基点，具有一定的指导作用，它是从财务角度体现公司的年度经营计划与目标，有导向性地支持公司年度经营计划，以此作为后续财务与业务工作的管控标准。
财务预算管理的目标是不断提高预算的科学性，以切实发挥预算指导资源配置的作用，确保公司顺利完成经营目标。这里主要强调的是预算中的经营预算编制过程，尤其是各类费用预算，并以完善经营预算为起点逐步推进公司滚动预算与全面预算体系的建设，强化以财务管理为中心的公司运营管理模式。通过指导各部门专项预算编制管理人员如何开展预算工作，实现上下结合的良性沟通，让各部门切实成为优化本部门资源配置的经营者。
这就要求企业创新财务管理过程中，注意建立完善的预算预测程序，确保预测项目全面完整、预算数据合理可信。各部门专项预算的提报人员在遵循正确的预算编制指导下，按照先期策划的思想，不断规范、完善专业预测资料，提高专业预测水平。一是该预算体系能指导编制人员系统性地识别出公司支持的、预测发生的损益类收支。同时强调编制人员对公司全年经营计划的熟悉，从而具备整体意识；二是该预算编制人员对识别出的损益类收支的金额进行有理有据地测算。预算编制过程中不仅指出了费用标准的查找方向，还强调应通过对历史资料、同类数据的有效积累与趋势分析，结合经营规模等因素分析作出费用金额的合理估计。建立预测完备的全面预算体系，优化资源配置。细化了预算管控模式，为企业进一步降低成本，加强企业管理奠定基础。
三、以运营管理指导财务管理思路，拓宽财务人员
职业生涯渠道，强化企业管理人才建设
众所周知，运营管理是统筹投入、转换、产出全过程，对采购、生产、营销等各个环节进行协调管控，是个何其复杂而艰巨的任务。若能将运营管理与财务管理实现融合，实现财务业务一体化，更有利于促进精进化的企业管理。从某种程度上说，一方面财务人员本着对成本效益天然的敏锐性，能够最大程度地促进价值链改善。而本着对风险极强的敏感度能促进运营的内控管理，更好地防患未然；另一方面多领域管理丰富了财务人员的视角，将其从单一的经济导向拔升至全面统筹的高度，全局性的把握无疑对财务管理更具指导意义。
在中国，财务部门与人员的地位不被重视是个较为普遍的现实，我们不得不面对这样尴尬的事实：提供的信息不能支持业务决策；不能解释成本和利润的变化，财务部门在抱怨声中越来越封闭，不得不更多地向领导们索取“支持”；预算管理日益成为企业的政治博弈，财务主管深陷其中腹背受敌；面对业务的变化和需求，不得不动辄以“税法”、“制度”、“惯例”、“系统”、“上级的指示”作为挡箭牌消极应付。之所以陷入困境，是由于我们更多地被定位在了低增值的财务会计尤其是核算层面，然而在整个公司中，只有财务人员拥有成本、战略、法规、风控、管理学等最综合的教育背景，但是财务人员的作用未被合理地发掘与利用。通过财务管理与运营管理的良性结合，让财务人员更多地参与公司业务过程，摒弃“斤斤计较”的传统形象，利用专业知识为公司提供更有价值的决策数据与权威分析，既是为公司创造效益，也是打开自己的职业“蓝海”之门。转型后的财务职能将是一个增值型的、支持战略和业务运营的、全新的财务职能。
四、强化财务管理中运营管理的指导意义，完善企业管理方式
全面了解运营过程，通过对指标数据进行分析来查找问题，优化业务计划，抓住控制的重点。而这些业务信息同时也是编制预算的重要来源。反之，通过预算分析也可以有指向性地发现统计薄弱环节，根据公司的运营需要，不同程度的完善这些识别出的统计缺失。
由于大部分企业预算采用的零基预算，所以预算编制主要依据预测年的经营规划与行动计划判断费用发生情况，计划与费用之间的关系规律与日常数据积累和分析总结息息相关，通过强化统计管理，多角度、多层面地完善公司运营管理的覆盖范围。对于业务的进一步了解，将使预算指导更具有说服力与权威性。
重视运营指标分析，建立持续改善机制。通过对业务环节指标的监控，我们会对已出现的问题、疑惑以及预见可能出现的问题下达运营管理建议书给予提示与参考意见，并提请各业务部门进行专业的调查与分析，就问题是否存在进行反馈，必要时需提供专题分析报告，促进运营管理环境的持续改进。
财务管理贯穿于企业的经营活动的始终，企业所有的经济投入，成本，销售额，营业额都要通过财务报告反映出来。而且通过财务报告数据能够反映出企业经营活动中出现的问题，为企业改进经营方式，提高管理质量提供很好的依据，为企业未来的战略发展进行风险评估。因此一个企业的健康发展离不开好的财务管理。通过进一步完善财务管理内容，创新财务管理模式能进一步实现企业管理的精进化改善。
【参考文献】
[1]王棣华，吴真.浅议财务战略管理的实施[J].湖南商学院学报，2004（6）.
[2]周欣.试析企业财务战略管理[J].现代商业，2008.
[3]扬汉明.知识经济时代的财务管理创新[J].财务与会计，2005（5）.
【作者简介】万乘邑：天津财经大学企业管理专业在职研究生，南车（天津）地铁车辆有限公司财务资产部，职务：经理。
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